冯卫东老师在《升级定位》中将商业世界的品类分为三种：产品品类、渠道品类和导购品类，对于打造品牌的商业实践，应用价值巨大。

产品品类解决“买什么？”的问题，比如服装、汽车、可乐、空调等实体产品品类，此外还有服务类的产品品类，比如新东方的教育服务。产品品类是商业界的主流物种，所以很多人一想到打造品牌首先想到产品品类。

但顾客通常还会遇到第二个问题“去哪买？”，是去超市买、商场买、便利店买，还是去步行街买？背后对应的就是渠道品类。渠道品类解决的是“去哪买”的问题。

到了选择激增，高难度选择越来越多的时代，顾客又会碰到第三个问题“怎么选？”，包括选产品和选渠道，因为选择是有风险的。这时候就有了第三种品类——导购品类。比如搜索引擎、旅游攻略、美食地图、电商比价工具等都是导购品类。

对“去哪买”的回答所涉及的品类是渠道品类，其关联的品牌就是渠道品牌。比如超市中的沃尔玛，电器店中的国美，便利店中的7-11，网上书店中的当当……。

从经济学角度看，渠道品类诞生于专业化的社会分工，专业化的社会分工导致生产成本下降，但生产成本下降的同时交易成本却在上升，因为顾客面临着产品爆炸所产生的“选择的暴力”。渠道品类就诞生于旨在降低交易成本的“产销分离”，表现为顾客提供一种增值的销售服务。比如京东商城提供的服务，一是帮顾客把电器的价格降低，二是提供送货上门服务，第三是有任何售后问题，顾客可以直接找京东。

从生产企业方来看，把单件产品直接卖给顾客也不是最佳的选择，其售后服务、支付体系、仓储和物流等活动的规模经济性都会不足，尤其是一些季节性比较强的产品，比如空调，夏天特别热的时候买的人多，冬天没什么人买，这时候渠道就可以给企业解决产销平衡的问题，帮助整个市场节约交易成本。

渠道品类的生存之道就在于帮助顾客降低交易成本。交易成本包括直接付出的商品价格、时间成本、选择成本、物流成本等。渠道品类通过降低交易成本间接为顾客创造价值，因此，渠道品牌之间竞争的关键就是如何降低交易成本，这就决定了渠道品牌追求的是低毛利、高流转、高留存。

举个极端的例子，几年前有一家主打以物换物的“云置换”网站，买卖双方如果喜欢对方的东西可以在网上交换。这样的模式对比其它货币标价的二手商城哪种更有前途呢？货币作为通用的价值度量工具极大地降低了物物衡量和比较的成本，提高了交易效率。“云置换”只不过是披着互联网外衣却倒退回原始社会的交易模式，每次交换双方都要谈判，进行评估和博弈，这恰恰是交易成本最高的情况，违背了渠道品类降低交易成本的本份，肯定是没有生存空间的。

根据渠道的商品聚合方式，我们可以将渠道划分为一阶渠道和高阶渠道。什么是一阶渠道？一阶渠道直接销售各种产品品类，比如便利店、药店、水果店等，这些都是一阶渠道。什么是高阶渠道呢？通俗的说就是有“店中店”的渠道。现在一些大型超市里有越来越多的店中店，例如沃尔玛门口的那些小店，还有不少沃尔玛开在大型购物中心里面，它自身也是购物中心的店中店。这种容纳了其它一阶渠道，实现了多层次聚合商品的渠道就是高阶渠道。

大型的购物中心容纳了大量的品牌专卖店，还有餐厅、超市、书店等，例如万达购物广场，让顾客在一个地方就解决了很多需求，不用到处跑，降低了时间成本，精选品牌也降低了顾客的选择成本，丰富的业态体量让高阶渠道更容易出现商业大鳄，比如线上“万能的淘宝”也是典型的高阶渠道。

为了进一步剖析渠道品类的特性，我们需要明确哪些品类是渠道品类，现实世界中由于产销分离不彻底，产品品牌和渠道品牌有时容易混淆，会给品牌打造造成严重的困扰。

比如茶叶、茶叶店和茶馆，哪个是产品品类？哪个是渠道品类呢？茶叶是明确的产品品类，回答了“买什么”的问题，茶叶店有多种茶叶供消费者选择，回答了“去哪买”茶叶的问题，是渠道品类。

但茶馆里也有多种茶叶供顾客选择，似乎可以看成茶叶的销售渠道，但实际上，茶馆不仅有茶叶，还提供茶座空间、泡茶服务，我们并不是要去茶馆里“买”特定的茶叶，而是享受茶馆提供的服务，茶馆给茶叶带来了明显的增值，出售的主要是服务型产品，茶馆是产品品类。

是否有明显的生产性增值是区分渠道品类和产品品类的重要标准。相同品牌的茶叶产品，在不同的茶叶店购买顾客觉得没有区别，如果一家贵一些一家便宜，肯定会选择便宜的那家，因为渠道并没有给产品本身带来增值。但是去茶馆喝茶的时候，顾客通常不会比较茶叶本身的价格，因为他们知道购买的不只是茶叶，还有茶馆的服务，所以开得生意好的茶馆，一定是服务做得不错的。

渠道品类提供的是另一种保障性增值服务，比如保证正品、确保低价、种类齐全，降低的是消费者购买产品的交易费用，由此我们也可以提炼出渠道品类的三大特性。

01更便宜

主要降低了交易成本中的商品直接成本。同样的产品，价格更低，能成为渠道品牌的一个强大定位。全球零售界的霸主沃尔玛，靠的就是“天天低价”的定位。实体零售在电商出现后受到很大的冲击，就是因为同样的产品，电商渠道更便宜。线上渠道中，淘宝不怕京东的竞争，但却害怕更便宜的渠道拼多多。拼多多仅仅用了两年时间，用户量破2亿，总销售额（GMV）破百亿，阿里甚至成立了“打多办”来专门应对拼多多的冲击。

同样的东西卖得更便宜，还要能赚钱，这对企业的运营能力要求非常高。比如沃尔玛全球采购，全球范围内哪里成本更低就去哪里采购，成就了“三公里死亡圈”的价格杀手之名；淘宝聚合大量的中小企业网上卖货，竞争的结果就是把价格压的很低；十多年前国美和苏宁电器在全国攻城略地，也是价格血战，承诺同样的东西价格最低。总之，渠道品类不必忌讳谈价格，“更便宜”正是渠道品类赢得竞争的大杀器。

02更便利

体现在降低了交易成本中的时间成本。口渴了急需一瓶水，开在家楼下的便利店和沃尔玛你一般会选哪个？为了便宜一块钱，跑很远去沃尔玛逛半天，还要排队等待结账，综合下来反而成本更高，便利店在这里降低了特定情景下的交易成本。

随着人均收入不断提高，顾客的时间成本越来越高，“便利”在渠道品类三大特性中地位不断提升。“中国便利店之王”美宜佳的发展速度惊人，2017年在它成立的第20个年头，门店数突破1万家，而后又在不到一年半的时间里，创造了新开5000家门店的奇迹，如今正以每月300-400家的速度迅猛增长，年销售额近170亿，月服务人次高达1.5亿。

03特色

主要体现在降低了交易成本中的选择成本。相对于大而全，追求的是一种小而美的策略，比如女性购买个人护理用品；沃尔玛也有，但是大家会觉得太少了、过时了，甚至快到保质期了；她们会选择屈臣氏，因为那里有这类产品更丰富的选择。还有药店买药，电器城买电器，虽然大卖场可能都有，但特色渠道提供了更丰富的选择和优选产品的服务。

特色是渠道品类分化的最大来源。除了针对某些特定的抽象品类形成的所谓“垂直渠道”,还有特定档次的商品渠道，比如针对低收入人群的十元店、跳蚤市场等只卖低价商品的低端渠道，针对高收入人群只卖精品、知名品牌或进口货的精品百货、精品超市等。

最古老的渠道是人们定期聚集并进行商品交易的集市，集市上什么都卖，后来就出现了一些单独的门店，比如专门卖农具的铁匠铺、专门卖包子的包子铺。上世纪80年代，村庄里都有几家杂货铺，什么东西都卖，但现在呢？身边的杂货铺消失了，能生存下来的都是专卖店，比如专门卖衣服的服装店，专门卖包装食品的副食品店等。这里引申出渠道品牌打造的第一个要点——把握分化趋势。

要点1：把握分化趋势

渠道为什么一直在分化呢？还是为了降低交易费用，顾客觉得专门卖一类产品的商铺会有更多的选择空间，也更有品质保障。但这里有非常重要的一点需要注意，并不是任何分化出的抽象品类都适合打造渠道品牌。水果、茶叶、家具、建材，这些抽象品类适合打造渠道品牌，因为这些品类中大多数产品没有品牌，产品品牌弱的情况下，顾客选择困难，交易成本很高，这时候渠道品牌的价值就更高。

比如成立于2009年的网上白酒超市“酒仙网”，尽管资本7轮融资高达19.3亿元，但却连年亏损，盈利艰难。它的宣传语是“买真酒，就上酒仙网”，但问题是中国根本不是一个假酒横行的市场，白酒品类成熟，强势品牌众多，消费者指名购买，已经不需要渠道品类来做中间担保。相反，如果是专门卖红酒的网上商城呢？那就要有价值的多。因为红酒市场混乱，品牌散乱，大部分消费者不知如何选择也不敢选择，这里蕴含着降低巨量交易成本的机会。

再比如，十几年前迪信通这类的手机专卖店在市场上风生水起，功能机时代，手机系列繁多，不同系列硬件功能往往不一，消费者最终购买前多数需要前往实体店比选，而进入智能手机时代，手机品牌强势崛起，多数厂商采取少系列甚至单产品系列的策略，智能手机成为可贩卖的标准品，消费者自主选择的门槛越来越低，“迪信通们”风光不在。国美和苏宁电器超市的衰弱也是一样的道理，基本上沦为了各大电器品牌商的搬运工。

因此我们要把握好渠道分化的趋势，搞清楚什么时候适合打造渠道品牌，商业世界中产品过剩而渠道稀缺，一旦成功很容易成为商业巨鳄，物以稀为贵嘛。比如小罐茶现在做产品品牌，一年能卖50亿就非常了不起了，但是如果做渠道品牌，为全国的茶叶产品寻找出路，就可能一年卖500亿甚至更多。渠道品类帮助顾客做选择，也帮助产品找出路，价值巨大。

要点2：优先考虑占据优势特性

上篇讲到渠道品类的三大特性：更便宜、更便利和特色，分化品类打造渠道品牌也应该优先考虑依次占据这三个特性。

上文提到的“酒仙网”，更好的定位是什么呢？是更便宜，要做到和说到“在酒仙网上买酒比其他家的更便宜”，列举同款酒线下多少钱，线上多少钱，让顾客一看就知道是真的便宜。当年国美苏宁收割电器市场，京东电器收割国美苏宁的市场，都是用的这个策略。渠道品类天生就应该是价格杀手，打价格战是渠道品类的天职。

瓜子二手车的成功也是优先占据了“更便宜”的特性，“没有中间商赚差价”，买车更便宜。二手车广告大战中只有瓜子孜孜不倦地宣传“更便宜”，饱和攻击，声量最大。优信有一个阶段诉求“全国比价、当天成交”，这是在讲既便宜又快。快就是更便利，渠道品类的第二大特性，哪怕多花点钱，有的顾客是更青睐快的，但两个特性都想占据的结果可能是一个都占据不了。

渠道品类的三大特性，从强到弱排序：更便宜>更便利>特色。一般来说要优先考虑占据排行靠前的特性，除非排行靠前的优势特性已经被占据。比如超市的“更便宜”已经被沃尔玛占据了，这时候美宜佳就应该占据“更便利”的特性。如果我们把便利也归结为特色的一种，则特色上的更便宜＞其它。瓜子二手车是一家专门卖二手车的网站，网上卖二手车是其特色，然后又占据了这种特色上的“更便宜”特性。

要点3：必须拥有一个概念

概念就是品牌定位，比如水果专卖店“百果园”的“好吃就在百果园”；肉菜便利店“钱大妈”的“不卖隔夜肉”；网上特卖商城“唯品会”的“一家专门做特卖的网站”；瓜子二手车的“没有中间商赚差价”；美国有一家专门卖鞋子的网站“Zappos”,它的概念是“往返包邮”，解决人们在网上买鞋大小不合适需要退货这个最大的顾虑，这是它独有的概念，因为全品类的电商不敢这样承诺。这样独有的概念或者说定位，强化了品牌的特色，进一步降低了交易成本。

要点4：取个好名字

2000多年前孔子就说过：名不正则言不顺，言不顺则事不成。很多成功的品牌往往是因为取了一个好名字。

比如“淘宝”就是个满分名字，不需要多解释，顾客头脑中反应的就是这两个字，并且也反应了品牌特性，真的是能在上面淘到宝贝；“7-11”也是一个好名字，说明了它的营业时间长，让顾客更便利；“苏宁”名字也不错，顾客反应起来也不需要多解释；而“嘿客”便利店就是个不及格的名字，没有品牌反应和定位反应，顺丰为此亏损10多个亿。

品牌反应和定位反应是品牌取名中非常重要的原则，通俗来说就是要顺应顾客的认知，利用顾客的自以为是：如果顾客认为是这样的，那你就应该是这样。若干年前家具品牌“达芬奇”，很多富人趋之若鹜，“达芬奇”的定位反应就是“一个有品位的意大利品牌”，如果没有后来的媒体曝光，可能广大国人就一直蒙在鼓里。

我们在做咨询的，常常会遇到企业家觉得自己的品牌名已经用了很久，投入了很多宣传费用，改掉实在舍不得。但要知道打造品牌就像一场长跑，如果长跑运动员鞋子里有一粒砂子，可能一开始跑一两公里，不会觉得有大问题，但越跑到后面就会越难受。不好的品牌名就像是这“鞋中砂”，让企业越到后来越难受。做品牌应该面向未来，而不是眷恋已付出的“沉没成本”，这样只会损失更大的机会。应该考虑的是未来如何才能成为第一，成为市场的领导者。好名字在日趋激烈的市场竞争中带来的顾客优先选择和良好传播效应，可以决定竞争的胜负。

要点5：巧用混搭定价

巧用混搭定价属于渠道品牌运营层面的要点。品项丰富的渠道品类应该善用价格工具，低价引流，高价获利，想每样东西都赚钱是做不好渠道品牌的。比如沃尔玛的“天天平价”，其实只有部分产品是平价的，但吸引来的顾客进入超市之后不可能只买便宜货，引流和利润产品的合理搭配是沃尔玛“平价之王”的秘密。

要点6：控制产品线的边界

控制产品线边界也属于运营层面的要点，包括控制认知边界、控制范围经济性和控制自有产品占比。

控制认知边界就是选品要符合消费者的预期，确保流量的转化。比如一家粮油店，应该有金龙鱼调和油、鲁花花生油、多力葵花籽油等知名品牌。如果没有，消费者就会觉得你很不专业，进来很快就走掉了。粮油店还应该有大米、面条、调味品这些东西，但如果还卖水果，就超出了消费者的认知边界，他们会认为粮油店卖的东西保质期比较长，而水果保质期短，本能反应就是不相信水果的品质，进一步不相信粮油店的专业性。

控制范围经济性是指要在“保持特色”和“规模经济”上做好权衡，不能为了特色而特色，只要是这个类别的都收纳进渠道，这可能会损害规模经济性。比如一家玩具店，是不是为了要保持特色，玩具种类越多越好呢？比如上架一些新奇特的玩具，但可能一两年都不会有人购买，从规模经济性角度来说是不理智的，为了取得“特色”和“规模”之间的平衡，起码也得搞末位淘汰制，把不能动销的品项及时淘汰掉。

同为“平价”定位的德国阿尔迪超市和沃尔玛之间的较量也能说明问题。相对于沃尔玛“超级购物中心”的15万种卖品，一家典型的阿尔迪超市只有约700种卖品，全是少得不能再少的生活必需品，货品的精简不但大大降低了阿尔迪的采购和物流成本，也降低了顾客的选择成本，使得阿尔迪能提供比沃尔玛还低的价格，阿尔迪超市的规模经济性远远好于沃尔玛，把后者彻底“赶出”了德国。

控制自有产品的占比的根本意义是避免与客户竞争。渠道品牌和产品品牌是合作关系，双方互为客户。渠道自有品牌的存在有其合理性，因为弱势产品品类难以打造专家型产品品牌，这时候渠道品牌提供的保障价值可以协助消费者完成购买决策。而对于强势产品品类，顾客更依赖专家型产品品牌，如果渠道自有品牌过度延伸，不仅效率不高，也会让品牌客户产生强烈的不安全感甚至从渠道主动下架。

渠道品牌和产品品牌唯一应该竞争的是利润。这里涉及到双方谁是创造顾客的主力，即顾客是因为渠道品牌还是产品品牌产生的购买动作。强势的产品品牌为渠道引流，这时候利润归给产品品牌更多，这就是知名品牌进驻万达只需要交很少租金的原因。相反，不知名的品牌需要借助万达的渠道流量，则需要交纳高额的租金。

现实中我们能看到很多打造渠道品牌失败的例子，究其原因，都逃不出交易费用不降反升、背离渠道品类三大特性的误区。

误区一：偏离品类价值属性

偏离品类价值属性，主要是指不能用打造产品品牌的方式来打造渠道品牌。比如同样是“优质服务”的定位概念，海底捞火锅能成为餐饮行业龙头，上市市值破千亿；但河南许昌的胖东来百货却只能屈居一隅，频频收窄战线。究其原因，产品品牌海底捞卖的其实是“餐饮服务”，顾客愿意为这种服务买单。而渠道品牌主要提供同质的货品，消费者不愿意为“服务好”的高成本买单；胖东来违背了渠道品牌的第一特性“更便宜”。

几年前自带话题效应的90后创业者马佳佳创业“泡否”情趣用品店，在本人的公关加持下流量不可谓不多，但为何没过多久便无疾而终？问题也是错用产品品牌方法打造渠道品牌，渠道品牌从事的是流通的活动，不是增值的活动，马佳佳贩卖所谓“高逼格”的新女性价值观，属于喧宾夺主，资源错配，所以后面偃旗息鼓也在所难免了。

误区二：无视边界，盲目扩品类

渠道品牌要明确自己的边界，盲目的扩品类只会导致失去宝贵的特色。纵观国内几大电商发展史，淘宝作为先行者，抢先占据了种类齐全，价格便宜的特性。作为后来者的京东如何竞争？初期通过“电器商城”的概念，后期有“正品”的概念，所以它能活下来；苏宁易购最早有专业卖电器的优势，之后却一再扩张，失去焦点，现在可能只能在天猫的苏宁易购旗舰店找到价值；当当网最初的特色是“网上书城”，之后也是一直疯狂延伸产品线，消费者不需要更多一个的淘宝京东，需要的是另一个独特的电商；当当更好的扩张策略应该是在垂直的文化产业深耕，它要做的是kindle、豆瓣、知乎、起点中文网、得到、小鹅通干的这些贩卖知识的事情，在文化产业做深做透，不断叠加优势定位。

误区三：战略骑墙

战略骑墙包括线上线下骑墙和跨品类界别骑墙。线上和线下的运营模式和运营成本不同，很难把这两种各有差异的渠道统一起来；如果线上线下并重，两者相互冲突，必然会导致非常严重的内耗。比如苏宁易购几年前大举收购，想要通过线下给线上引流，结果流量没引来，也抹杀了线下的价值。

跨品类界别骑墙更是品牌战略的大忌。比如三只松鼠互联网坚果品牌十分成功，现在企图引进全品类的零食售卖，这明显是渠道品牌的打法，问题是它所有的产品都叫三只松鼠，采用代工的方式导致频频爆出质量问题，屡遭消费者投诉，这对品牌的伤害是非常大的。产品品牌和渠道品牌骑墙的后果就是配称不可能做到高效，导致虽然高速增长却没办法盈利，三只松鼠上市后财报就显示净利润腰斩。

还有一种，导购品牌和渠道品牌骑墙，主要表现在既做裁判员又做运动员。比如大众点评是非常好的餐饮导购平台，上面有很多真实客户的点评，竟然眼红起美团的外卖业务，干起了渠道品牌的事情，这必然失去中立地位，削弱权威性，并且由于双线作战导致导购业务投入不足，大众点评由此陷入亏损泥潭而被迫和美团合并，创始人出局。

误区四：与客户竞争

与客户竞争包括渠道品牌贴牌生产和产品品牌自建渠道，因为想分对方的一杯羹反而使自己陷入困境。东阿阿胶是强势的产品品牌，同仁堂药房贴牌生产阿胶，将导致东阿阿胶转头其投渠道的怀抱，同时把流量也带走了。同样，张裕葡萄酒自建渠道，强势的渠道品牌如华致酒行会评估张裕自有渠道酒品可以自主定价，如果同样一瓶酒客户在我这里买贵了，对酒行品牌就是种伤害；可能选择不销售该产品，这对产品品牌来说大大降低了能见度。

在适者生存的商业丛林中，产品品牌、渠道品牌、导购品牌应各行其道，各安其位，在自己最有效率的边界内经营，不断加强自己在分工中的地位，并运用自己的地位维护一个良性竞争的格局。作为集中处理交易费用的渠道品类，要考虑的是提高价值链整体的效益，考虑消费者和供应商的利益。

总之，不断帮助顾客降低交易成本，是打造渠道品牌颠扑不破的真理。

作者:潘轲、邱韵

【作者分别为深圳顺知定位咨询创始人、高级咨询师

本文第一次发表于2020.03】