文：王智远

看几个现象：

法国男子Frederic曾在Interparfum公司担任经理，因失去一位重要客户后，公司安排一些无关紧要的工作，他陷入抑郁当中；最后，因为极度“厌烦”，这家伙直接去法院起诉了，并得到5万欧元（约40万人民币）的补偿。

社群的朋友吐槽，“请问，大陆什么时候适用”？

伦敦政治学院，人类学家雷伯（David Graeber）所写的《毫无意义的工作》可谓大火，他在书中指出，21世纪资本主义世界，特征之一，公司充斥着大量无意义工作岗位和内容。

无数缺乏价值的工作被创造出来，处在其中的人，被“非人化”，如同机器零件一样，以维持官僚组织的运转，服务于组织效率最大化目标。

可是，精神学说奠基人弗洛伊德认为，工作是一种升华式满足途径；查理·芒格则觉得，工作除赚钱外，会让生活更加充实......

这些故事、角度、批判给我很多感慨。

让我禁不住思考，意义缺失，是不是一定要归属到个人“层面”？公司就没有责任吗？领导在当中起什么作用？我试试追根溯源，解答下这个问题。

▍职业的倦怠

你谈过恋爱没？如果谈过，大概率有这种感受。

两个人相处越久，越会变得无话可说；工作也一样，刚开始，内心充满期待与斗志，感恩公司提供平台与机会让自己施展拳脚，发挥才能。

于是，努力学习，卖力加班，只因为喜欢这份工作，体会着每一次微进步带来的喜悦与成就，然而，时间长了对工作的新鲜感荡然无存。

尤其是情绪劳动者（客服、销售、医生、教师）面对各种疑难杂症，你会发现，日复一日重复而琐碎的事，令人身心疲惫，甚至回家连话都不想说半句。

恋爱是两个人的事，分手却是一个人，工作也是如此，当初两情相悦，情投意合走到一起，为何出现消极疲倦？其实，不想工作是心理对上班产生抗拒和抵触情绪，心理学家把它称作“职业倦怠”（burnout）。

没有什么事情会偶然发生，职业倦怠并非一蹴而就，什么原因造成的？

其一：工作特征

虽然HR会告诉你清晰的岗位职责，但公司业务会随着市场变化，一旦老板画的饼和实际做的事有差异时，内心自然会感到失落。

其次，与客户直接打交道的工作，需要处理复杂人际关系、当你发现每天花24小时都无法完成，亦或超出自身能力范围，又找不到请教的人，你会不会感到焦虑？

这种长期压力，得不到积极的支持和反馈，会留在心中；久而久之，会不声不响地在工作中表现出来。

其二，组织因素

我身边有位程序员朋友吐槽，公司连像样的电脑都配不齐，还要求自己带“家伙儿”来工作，工位又靠近销售和客服，每天头要炸裂。

好吧，公司规模小咱就忍一忍，物质上给不了支持，精神上总要培养一下，是不是？但是，根据Forbes调查发现，中国企业领导力近几年普遍下滑。

主要原因，一方面较多中层干部内部培养，有部分专业知识缺失现象，业务能力强不同等管理能力强；另一方面，中层更注重业绩KPI，对员工精神层面关心不够。

加上公司奖惩机制不明显，所以对工作没兴趣、冷漠、产生怀疑，易怒缺乏耐心，自然影响到个人能力的发挥；诚然，工作意义缺失，企业文化才是罪魁祸首。

觉得不够客观？再看一组数据。

2021年，德勤公司携手《福布斯观察》对全球主要行业560名员工进行深入调查，发布一份题为《人才2022：从员工角度调查人才悖论》的跟踪报告，主要解析员工对公司组织、工作态度的认识，以解决“人才悖论”困境。

什么是人才悖论？

企业需要招聘高素质的人，来提升业务水平，但在现实中，这些高素质的人，往往不愿意加入低水平的企业，或在低薪资的情况下工作，从而使得企业难以招聘到高素质的人才；这种情况下，企业需要通过提高薪资和福利待遇，或者改善企业的发展环境来吸引高素质的人才。

最后，什么结论？

报告指出，31%受访员工对当前工作非常不满，认为自身技术和能力并没有得到发挥、计划跳槽的人将职业发展不足（37%）和工作缺乏挑战（27%）视为影响其决策的两大因素。

换言之，离职率居高不下是因为，大家认为自己所做工作缺乏意义。显然，在知识经济时代下，企业要么让员工做有意义的工作，要么眼睁睁看着人才流失。

但是，有意义的工作并非唾手可得。

一方面，很多人本身没有目标感，找不到自己所谓的“意义”，另一方面“有意义的工作”在于创造巨大价值，价值背后伴随专业技能和经验，需要长期积累。

基于理性人假设和科学主义视角，中国管理学把有偿工作，视为获取酬劳和参与生产的方式之一，只要钱给够，活儿就能干好的理念，再次削弱了文化维度的关注度。

可是，这些文化维度，恰巧是帮助员工从工作中获得意义。

正如管理学大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）预言的那样，当下进入知识时代，知识型工作者逐渐成为企业竞争的关键资源，如何充分发挥其自主性、创新性、激发内在动力，也随之成为企业领导者管理的难点。

▍老板看意义

什么是有意义的工作？我经常关注创始人对此问题的看法。

他们并非基于自我工作职责，为组织塑造意义，而处于“意义动力（dynamics of meaning）”的驱使；创始人会根据过往经历总和，来塑造公司使命、愿景、价值观。

星巴克首席执行官霍华德·舒尔茨（Howard Schultz），曾在公开场合提到自己创业历程。

他说：

我父亲在美国工厂担任蓝领工人、勤奋善良、任劳任怨，但流水线和螺丝钉般的工作，并没有让他获得个人价值和尊严。

而后，我们看到的星巴克企业文化中，“以人为本”的商业价值才显得格外明显；同样，星巴克工作过的朋友也谈到，不管内部组织、还是人事制度，人的因素同样被放在第一位。

不论怎么样的宗教背景，具有一定超越性的信仰、担当精神和利他价值的创始人，也会将“有意义”和自身价值观、志趣结合起来，从中获得一种用不懈怠的工作激情。

比如：

网络中搜索“玻璃大王”曹德旺；随处可见“坚韧不拔、自强不息、创新精神、责任担当、传承文化、顽强拼搏”等关键词。

这些关键词，与他《人生是一场修行的旅程》，借由布施、持戒、忍辱、精进、禅定等步骤，最后达到般若，完成人生轮回相匹配，彰显他作为企业家对“意义及责任感”的看法。

比如：

穷查理宝典中，古罗马哲人马尔库斯·图利乌斯·西塞罗（Marcus Tullius Cicero）认为，每个人都应该在工作中找到自己的“将军”，上帝的命令（人生意义），没有人应该放弃自己。

老年人不应该只追求生前享受。有价值的生活方式，是努力为后人造福，哪怕自己可能看不到这种努力的结果。

西塞罗批评“提前退休”的做法，他们认为不可思议，晚年并不是人生较差的那一部分，是年轻时美好生活的残留，“先把人生这杯美酒喝掉四分之三，然后愿意和夫人分享杯中剩下的三分之一，反而更幸福”。

查理·芒格正是受到古罗马哲学的熏陶，才总结出，工作是生命的需要，而不是其他的看法，正是这种思维，让他在“投资领域”取得前无古人后无来者的丰功伟绩。

比如：

小米集团创始人雷军，中国科技圈知名人物之一，多次在演讲、采访中谈到对于意义的思考总结。

他认为，人生重要的是要有梦想、有追求、有信仰、才能有真正的成就感；此外，他也强调人生信条的重要性，“好好学习、天天向上",他认为，学习是一生的事情，只有不断地学习进步，才能保持年轻的心态。

换句话说，一个人可能在28岁担任公司总经理，37岁财务自由，但不一定53岁时，依然可以站在高光时刻，持续跨越鸿沟，正是这种对“意义”的不同定义，让其主动且愿意做更多高难度的挑战。

这，就是自上而下，对意义的另一种解法。

创始人希望通过经历、信仰、来塑造公司使命、文化、愿景，让大家在工作中获得意义，职场人渴望在工作中自我实现，获得价值，不满足作为”螺丝钉“般的存在。

那，中高层管理者，扮演什么？显然是“纽带关系”。他们需要理解企业的使命和价值观，将其转化为具体的工作目标和行动计划，以推动企业发展和实现员价值实现。

▍领导的意义

怎么实现？让HR部门不定时提高福利，逢年过节发放小礼品？如果这样理解，可能有些肤浅。

与员工不同，领导者是“个人+组织人”双重角色。作为部门当中成员之一，需要承担自身职责，也要作为管理者，承担对下属的领导职能。

所以，如果你是一名领导者，可能面临三个层面问题，即：

我是谁（Who am I）？我在做什么（What do I need to do）？别人怎么看待我（The way others see me）？

因此，中高层管理者对于“意义”的感知，来自于自身工作的合意，也来自于下属正向反馈，通过满足下属意义的需求，来构建自身工作意义。

世界最大人力资源管理机构“美世咨询”，疫情期间做过一次职场健康调查，他们发现，从公司得到良好支持的员工，将自己疫情期间的工作经历，视为负面的比例更低，同时，得到良好支持下，53%的人表示不会离职，85%的人因此感到工作更有活力。

换言之，疫情期大家经常保持“线上沟通”，每天都有来自同事对于健康、饮食方面等关心，以造成，大家更团结，更感受到温度。

这说明什么？

其一：领导应该承担团队精神建设责任。

现在想想看，你有两名领导，一位只喊喊口号，走走形式，你会不会尽心尽力做好工作？另一位率先履行工作承诺，践行团队目标，严格用团队精神和价值观，要求自己，你会不会感受到真诚，愿意相信，并支持领导行动？

领导让要同事感觉到“被鼓舞、被激励”，而不是有“驾驭操控、管理操控”的感觉，他才会主动跟随你。

1994年，美国组织行为学、圣迭戈大学管理学教授斯蒂芬·罗宾斯（Stephen Robbins）将“团队”概念引入管理学领域后，团队合作被认为提高工作效率、调动员工才智，最重要的方式。

韩都衣舍阿米巴模式、海尔平台创客、以及华为狼性团队，都依靠企业文化，以及自身独特，又凝聚力的团队精神，为企业发展提供强劲动力。

所以，如果你是一名管理者，想要发挥1+1>2的效果，那么，我认为《论语》中这句话，值得背诵下来，“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。

其二：领导应该满足情感与业绩双绩效。

情感、难道要让我和下属谈对象？并不是。这种情感来自于创始人人生观边界、和企业文化；如：稻盛和夫经营十二条之一中，“以关爱和成事之心待人”就是标准之一。

也就是说，不只是考虑自己利益，也要考虑对方利益，即使需要牺牲自我，也要有为对方尽力的美好心灵。

同理，依据社会交换理论，你一旦有坦诚布公的同理心，下属也会与你建立“情感信任和业绩认知”双重桥梁，并且给予领导较高绩效评价。

要知道，动荡环境下，公司一般面临高度不确定的经营前景。

大家不仅会为职业发展前景而焦虑，也会，为自身工作稳定性而烦恼，如果管理者能包容工作中出现的问题，不会因为不会做，而指责，这种情感支持，反而会对下属身心健康发展、组织承诺产生积极影响。

陈春花教授曾说过：

能够成为一名优质管理者，自我认知上有三样东西绕不开：自我、经验、事实；领导要摆正自己和企业的关系、和下属的关系，把需求转化为常识，才能让下属感受到，工作在为意义前行。

是的，这就是领导的“意义”。那么，下属眼中的意义，除了赚钱、情感满足、团队氛围外还有吗？当然。

▍下属看意义

道德规范（moral correctness）、自我发展学习的机会、自主性、认可度、良好的人际关系、以及社会贡献；6个维度也是工作意义不可缺失一部分。

跟你讲个故事：

“涩泽荣一（Shibusawa Eiich）”是日本近代资本主义之父，他祖父那一代，家业衰退，但他父亲品行正派，勤俭持家，为他的扎实学问打下了基础。

江户时期时代变革，涩泽荣一主张“义利合一、儒士商才”的理念，真正改变了人们传统眼中商人被丑化的形象。

他希望通过《论语》来提高商人道德，并让其他人知道“求利”并不违背“至圣先师”的古训，因此可以放手追求“阳光下的利益”，不必以为于道德有亏。

这就是道德规范（moral correctness）。简单讲，企业文化与主流社会价值相匹配时，更容易让下属接受，为公司而自豪；反之，当公司行为与社会价值观存在割裂，就会导致认知失调，陷入要么离开，要么违背本心的困境。

自我发展和学习的机会，顾名思义，除福利待遇保全原则外，我需要具备较高成长空间，所以，它和自主性有一定关联。

什么是自主性？

以往，大家接到上级命令，按制度办事，工作有一部分非自我决定行为，会迫于外部压力和标准而执行，有点“照章办事”现象；现在的自主性，下属需要将工作一部分内化为主观选择，进而积极解决问题，并承担改善的结果，从中获得成就和归属感。

这一切怎么来？

选人时，看“能力、个人追求”与公司匹配度。有了自主性还不够，工作场合、非正式组织环境，也对工作有“意义”贡献。

大家处在宽松氛围下，精神不那么紧绷，会有能动选择；反之，一个公司天天不说话，工位与工位之间“树高墙”，大家自然会划清界限，慢慢那句“我们不熟，只是同事”，就会出现在交谈场合中。

大家还讨厌什么？

官僚主义、下属要绝对服从、做任何事要左右推销、带着厚重面具发言、生怕被穿小鞋，这些涉及驭人的方法，都无法在工作中形成良好氛围。

除此外，社会贡献，也日益成为很多人对工作意义的诉求；大家觉得，企业的使命、愿景和主流话语体系中的某些宏达叙事关联时，会更能产生意义感。不过，并不是那种擦边式假公益。

比如：

松下电器创办人，松下新之助（Konosuke Matsushita）。

经营哲学中，将企业经营目的不是利益，而将寄托在，我们肩上的大众希望，通过数字表现出来，完成对社会的义务。

如果能像自来水一样，不停生产，从而价格降到最低，人们生活会更美好，社会更富裕作为蓝图，也是“意义构建之一”。

上述一切，正是埃斯特尔·莫林（Estelle . Morin）等研究者提出的“工作意义六维模型”，作为领导，如果你掌握了心理预期，以及“意义设计图纸”，也就，一窥工作无意义的答案。

总结一下：

意义，是一场双向奔赴。

我们终将会面临“职业倦怠”，老板们也同样；不过，他们说，一个人不知道他要驶向哪个码头，那么，任何风向都不会顺风。

祝你，找到人生的意义。