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作者:江山
来源:PR人
董宇辉为啥不离开俞敏洪,按照平常人的观点,离开之后,钱更多,同样可以成就一个也许不亚于东方甄选的平台?
“天下熙熙皆为利来,天下攘攘皆为利往。”是言,为2100年前,司马迁先生在《史记》“货殖列传”中关于人性高度凝练的一句总结。
看上去,这句话功利主义色彩重了些。人的驱使,内在动力皆在“利”。
狭义的想想,这句话不对,那还有很多人不看重“利”啊,比如陶渊明,不为五斗米折腰,不就是毫不为“利”么?比如雷锋,好事做了一火车,不是也不为“利”么?
这个世界,从古至今,世俗的人多,因此“逐利”的人多,但,也有少数,不为“小利”或“私利”所动,他们的驱使动力更多,更复杂,比如,民族气节、知识分子风骨、集体主义荣誉、某个组织或党派的信仰、个人成就感……
但广义的想想,如果“利”的定义,是人的某种价值观认同的“利”。
比如,陶渊明认为知识分子风骨就是更高的“利”,尽管肚子也饿,也有想吃米的需求,但吃米的需求,比起保住知识分子风骨的需求来说,毫无疑问,对陶先生来说,是小的。二者不可同时得兼,因此,两害相权取其轻。保风骨要紧,于是,舍去斗米,保住更大的“利”。
同样,对于雷锋同学来说,“听党的话,做党的好孩子”是更大的“利”。比如,跨越时空,在1960年,你打算给雷锋10块钱(注意,1960年的10块钱,价值不菲,足够两个人生活一个月了),让他别做好事了,我敢跟你打赌,雷锋肯定不会同意的。不但不同意,甚至有可能将你视为“别有用心的阶级敌人”,呵呵,当然,这是个玩笑。但是,对雷锋来说,他的价值观中,什么是他的“利”,或者说,什么是更大的“利”,我想就已经很清楚了。
明白了这个道理,我们来看管理。
何谓管理?从管理学发展的历史来看,管理定义也存在的多样化。大概有5个定义。泰勒、法约尔、西蒙、马克斯.韦伯、美国管理协会分别给了不同的定义。现在比较公认的一种说法是“管理就是通过计划、组织、领导和控制,协调以人为中心的组织资源与职能活动,以有效实现目标的社会活动。”说得非常好,管理是“以人为中心”,“人”是管理中的核心要素。
那么,怎么管理好“人”呢?
从marketing的角度,“人”,都是有需求的,marketing要做的工作,就是发现、发掘人的需求,进而创造条件尽可能去满足、匹配人的需求。只不过,人的需求往往太多,太复杂,很难做到一一满足或匹配。那么,很简单,你需要做的一件事,就是先去甄别管理对象的需求。回到我们刚才讨论的话题,那就是,这个人的“利”,或者说,最大的“利”,是什么?
刚才已经谈了,每个人的价值观可能不同,因此,他的最大的“利”,可能也不同。但通常意义来说,99%的人,都是世俗的人,因此,对他们来说,“利”是有共性的。通常有三点,“钱”、“权”、“名”。剩下1%的人,可能会有些差异化的需求,比如,气节、风骨、使命感、信仰、成就感……
俞敏洪也是管理高手,除了“财布施”,还给予了董宇辉等核心人才足够的名誉、尊重、信任和“以退为进”的大哥级的关怀。
那么,管理的knowhow,就是努力创造条件,让被管理者获取最大的“利”。
比如,员工中,care钱的,就创造条件,让其充分发挥、表现,取得一定业绩之后,就涨工资、发奖金;
care升迁的,管理者也是创造条件,让其充分发挥,有业绩之后,就提拔。
Care名的,以此类推。当然,这中间需要有度的把握。不同的员工,在公司的不同阶段,取得不同的业绩,需要有不同的“利”来驱使,当然,在管理上,说得更多的是,激励,而非驱使。
除了驱使的诱因,还有重要的一点,就是需要铺设管理对象到达或者可能到达诱因的管道,也就是尽可能多的,为下属创造条件。
如果领导这一点做得不好,下属通常就会抱怨,领导不给他机会,如果老是不给他机会表现。时间长了,下属就容易产生负面情绪,进而引发管理冲突。
当然,给下属施展才华,表现自己的机会,本身也是一种“利”,只不过,相对能形成其行为诱因的“利”来说,这是些小“利”,而非大“利”。
如果管理者能够娴熟的运用这些小利,驱使、驾驭整个团队,相信对整个团队员工的成长,团队的士气,团队的战斗力,都有很大的帮助。
管理中,“利”的施予,是相互的。领导给下属施予了“利”,那么下属会反过来施予他给领导的“利”,这种“利”,就是对领导的尊敬、拥护、爱戴甚至崇拜。
如果这个反向的利越多,这个团队的凝聚力越强,战斗力也越强。因为,形成了“团结在以某某为核心的领导周围”,“高举旗帜”的团队,进而就能够“战无不胜”,“攻无不克”。这个团队,就是理想中的斯巴达方阵式的团队。
当然,“利”的施予,不是那么简单的事,通常,管理者能够给予的资源(就是给下属的“利”)是有限的。
比如,作为一个部门负责人,你给下属涨工资的幅度和权限是有限的,不可能无限度的加。你给下属提拔的空间是有限的,你是经理的话,你最多给下属提拔到主管。如果你是总监,你最多给下属提拔到经理,如果你是总经理或VP,你最多给下属提到总监。其它的资源施予以此类推…
资源是有限的,而下属,可能成长的空间无限(指极优秀或潜力极好的下属,通常成长空间较大,极端的,可以到无限。而一般的人,成长总是有极限的,人---总是被提拔到他不胜任的位置,这是彼得定律就讲过的道理,就不赘述了)。这个时侯,管理者怎么办呢?
确实很难办!但也不是没有方向。佛经中讲,布施有三个层次,分别是财布施、法布施和无畏布施。
“财”,是有限的,就算你是比尔盖茨,如果一直施财,也有用完的一天。因此,你在布施的时候,如果不是“财”,而是“法”,教会你下属一些方法,让其更有效的成长。“授人以鱼不如授人以渔”嘛。“渔”毫无疑问比“鱼”来说,是更高级的布施。那么,也达到了施予“利”的目的,而且更好。
如果,你还有能力,通过“法”的布施,让下属有效成长,下属由生涩到成熟,由职场的新人到独当一面的干将,进而由内而外的产生了“自信”,即“无畏”布施。相信,你的“利”施予的更大。你获得的反向的“利”,也更多。
从这个意义来说,“法”与“无畏”的布施,跟“财”不同,如果你足够强大,你的这种布施,是取之不尽,用之不竭的。古今中外,大概有几个典型。比如释迦牟尼、耶稣、老子、孔子等。布施的利越多,获得的反向利也越多,越大,越容易受人尊敬,越是强有力的领导者。因此,上面列举的几位,基本上不是宗教领袖,就是圣人。
近现代历史上,毛泽东同志也绝对是一个管理的高手。在毛蒋对峙的几十年中,毛泽东同志肯定没有蒋介石有钱,但他针对了中国人口占绝大多数的农民兄弟、工人阶级、广大的手工业劳动者、学生群体,提出了要“打土豪、分田地”,“解放受压迫的无产阶级”,“建设新中国”,并且有效的实践这些理念(确实进行了土改分田,确实让工人兄弟不再受工头和资本家的剥削、压迫…),
同时,有效的进行marketing传播(写文章相当于做PR,在中国广袤的土地上刷标语相当于最早的墙体广告,唱革命歌曲相当于口碑或病毒传播,发动学生游行,撒传单相当于活动营销和DM……)。毛泽东同志“财”、“法”、“无畏”布施,三者同时全方位、深入的进行。
管理的受众---农民兄弟、工人阶级、城市手工业劳动者、学生不同程度的被布施了,因此,反向施利于毛泽东同志,表现为更拥护共产党,热爱毛主席,从而有效的推进了中国革命的解放进程。
而围绕毛泽东同志周围,因为有众多,甚至是海量的反向施利的受众存在,就形成了一张庞大的管理网络,而网络的中心就是泽东同志本人,因此,毛泽东同志管理的权限非常大,处于巨大网络中心的他,也是非常安全的。所以,毛泽东同志自秋收起义之后,就再不带枪。个人揣测,是不是他老人家也意识到了这点。
而相反,蒋先生在管理方面,相对于泽东同志,悟性确实差了很多。比如,他常见的手段,就是花N多大洋,送给某军阀,帮他搞定某事;给某人许诺,帮我干成某事,提拔你做司令;结果,他的团队中,永远没有解决嫡系与非嫡系团队之间的融合问题。一直在用“财”布施,这是最低阶的布施方法,如何跟泽东同志竞争呢?
当然,至于蒋先生的marketing功夫,更是差了好几个档次,篇幅关系,就不赘述了。
最后,再简单总结下自己的观点---
1、管理的核心问题在于“人”的管理;
2、“人”的管理的关键在于洞察人性;
3、人性的根本是人都逐“利”;
4、不同的人,因为价值观的不同,决定了他心中最大的“利”是不同的,但99%(甚至更多)的人“利”是相同的,不外乎“钱”、“权”、“名”;
5、有效的管理就在于通过给下属提供“利”和创造实现“利”的有效通道来展开;
6、“利”的给予,是相互的,领导给了下属“利”,下属会反向施利给上级,通常表现为对领导的尊敬、拥护、爱戴甚至崇拜。反向利越多,团队越强大。
7、“利”的给予中,分“财”、“法”、“无畏”三个层次。越会灵活、融会贯通的使用这三个层次的“利”,管理者的水平越高,尤其是对后两个层次“利”的驾驭。
8、当然,“利”的驾驭和施予过程中,marketing工作,非常重要!
再回到文初的观点:董宇辉这样一位有才华、有情怀的小伙子,需要的“利”,“财”的权重显然排在第二层级,他(可能)(注:无法洞察或真实的访问到董的需求,所以,只能凭观察和揣测)更在乎和享受海量大众对他才华的认可与称赞,更在乎通过东方甄选的助农等行为满足他“悲天悯人”、助力弱势群体的情怀得以挥洒,以及强大的个人存在感。
而这些,俞敏洪恰巧聪明的洞见到了,除了“财布施”中的“钱”受上市公司监管需要无法给得太过分,其他的,“名”仍然是财布施,可以无限“布施”,情怀在东方甄选平台上可以充分施展,董的个人IP可以在东方甄选平台上一直强大的存在,董宇辉不担心被替代,安全感很强,属于“无畏布施”。
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