过去这两年，“不确定”一直是人们热议的商业关键词。但是对于企业经营来说，更重要的是确定性。

不同于安踏等其他依靠多元化发展起来的集团，海底捞始终坚持着竞争大师迈克尔·波特的差异化战略，在产品、服务、体验上有自己独特的风格，这既是其安身立命的根本，也是与同行拉开距离的方式。

海底捞餐厅是集团主要收入来源，之所以称其陷入增长瓶颈，我们先来看几组数据：

自2017年开始截止2021年，海底捞餐厅营收分别是：106.4亿、169.7亿、265.6亿、286.1亿、411.1亿；

但在2021年，出现了上市以来首次的亏损41.6亿，主要原因是啄木鸟计划关店与提升员工工资导致，即便如此，除去亏损，其2021年营收为369.5亿，相比于2020年营收286.1亿来说，仍属于正向增长；

但关闭的300多家门店带来的损失还没有停止。

01.主营业务陷入泥潭

尽管外界有人认为其扩张速度已经接近疯狂，目前在中国大陆仅有1310家店，与外界预期的3000家店仍距离较远，但我们认为，之所以没能达到外界预期，是因为错过了最佳的扩张时机 。

在上市之后犯了3个错误：

1、与疫情前最佳扩张时机失之交臂

2、 错付了优质城市与消费者

3、 疫情期间持续扩张，决策误判

与疫情前最佳扩张时机失之交臂

在疫情之前，查看百度指数可以清晰看到海底捞的声量有多大，这是对比海底捞、呷浦呷浦、小龙坎、巴奴火锅的百度指数数据，如果只看上面那张图，会发现蓝色线条（海底捞）的搜索量要比其他三家火锅品牌大非常多，而最高的两个时间点是2017年8月与2018年10月，分别是海底捞食品安全事件与上市时间点，即便如此，海底捞在平日的声量也一直保持在5000左右，第二大搜索量的小龙坎基本维持在1000左右；

下面这张图则清晰显示了苹果手机与这几家火锅品牌声量的对比，唯一能与之抗衡的也只有海底捞了。

我们几乎每年都会去很多次海底捞，但印象最深的还是2018年时在广州佳兆业广场店，因为那是广州天河体育中心商圈唯一的店，当时还没有现在的壬丰大厦店；熟悉广州天河商圈的朋友应该知道，这里的商圈比较集中，除了体育中心为圆点的商圈就是珠江新城商圈，前者适合一家老小、来旅游的人休闲逛街，后者过于商务，且餐厅客单价较高，所以除中午通勤外，大多数上班族晚上都会离开；

这个想法是我在海珠区的中州交易中心店观察到的，这是一家20年的新店，虽然位置有点偏，流量也不大，但就观察来看，这家店也在疫情期间坚持活了下来，这座写字楼与商场是AB面，周末也会有些培训班，我们每晚下班几乎都会专门走一遍其门口，观察下人流量，可能比较片面，但也足以证明这家店中午的人流量比晚上要大，而在工作日中午最大的客源还是来自于写字楼内白领们一起的聚餐。

说回体育中心商圈，广州佳兆业广场店至今仍在营业，但如果来游玩的人或周末出来逛街的人想要去吃饭，还需要绕下圈子，因为这个商圈比较热门的商场是万凌汇、正佳广场、天环广场、天河城，这四个商场依次连接在一起，相互之间只隔一条10米宽的小街；

如果在这里逛街正好到天河城，中午又想要去佳兆业广场店吃饭，就需要下一个地道，然后再回到地面，继续走10分钟，才可以到；而如果逛街到万凌汇想要到佳兆业广场店吃饭，可能就要稍微麻烦点了，因为这中间相隔了将近2公里，走路过去需要近半个小时，可以想象在广州夏天高温30度+的情况下走半个小时去吃饭有多大的“勇气”。（开车就更别想了，需要绕路3.2公里，耗时15分钟，不堵车的情况下）。

可能是海底捞开店策略的原因，并没有选择在这四个天河比较重要的商圈开店，反而“舍近求远”。

我们当时在炎炎夏日暴晒下走了20分钟到达那里后发现，门口已经排了数不清的队伍（2018年还没有线上取号的功能），连免费服务美甲都排满了人，取了号问工作人员要等多久，得到的回答是下午3点后，要知道我们取号时间是中午11点半，没有办法，想吃就只能等，于是决定先去别的地方吃午饭，下午5点返回，得到的回答是仍然需要等，而大概时间则改成了晚上9点后。

自那以后，再也没去过那个店。

佳兆业广场店人流量已经很大，至今体育中心商圈也没有开新店，而是在这四个商场的另外一头开了新店，对于这个位置更是无语，因为这是个数码广场，并不是消费者休闲逛街的地方。

在广州非常重要的位置却选了两个离核心商场距离较远的店，这让我对海底捞的选址策略产生了疑问，我不“李姐”。

为什么不能是在这四大商场中的中间商场开一个店，然后商场周围的店来做分流店，商场店为“流量店”。

可回看海底捞在广州的选址，似乎很少开在“流量商场店”，是为了节省成本还是为了避开竞争我们不得而知。

但通过这个以小见大/以偏概全的“案例”可以看出，海底捞在18年门店爆火的时候并没有继续深耕有潜力的城市，而是选择了一些可能市场配套尚不成熟的区域，这也就有了在21年啄木鸟计划中要永久关闭部分门店情况的存在，从这个角度来思考，似乎是有可能为了开店而开店，即使业绩不理想，提升需要更长周期，长期客流量低。

错付了优质城市与消费者

在啄木鸟计划中提到的因附近餐厅密度高而关闭的情况，在广州并没有看到，可能是在其他城市，因为就2018年的情况来看，当时的密度并不高，即使现在，我们也不认为密度高。广州天河区的两个最近的门店是佳兆业店与壬丰大厦店，步行距离2.3公里，需要30分钟左右，驾车距离3.9公里，需要20分钟左右，而太阳新天地店则更远，佳兆业店驾车距离4.5公里，至少需要20分钟以上。

根据2022年中财报显示一线城市有238家门店，截止12月10日我们根据海底捞小程序显示北上广深共计228家店，不知是不是在6月份后又关闭了10家。

海底捞新店对城市选择可能有失误，根据2018年报显示，根据18年财报显：17年二线城市人均消费92.6元，三线及以下城市消费则是94.6元，三线及以下城市比二线城市还高出2元，这已经说明低线城市的消费力，翻台率也比较稳定4.7～4.8；但从17年到18年的新店数量可以看出，并没有“比较重视”三线及以下市场。（一线城市新开41家，二线城市新开87家，三线城市新开48家）

在一个“五线”小城市中，由于离北京很近，所以很多人在本地把生意做大后，都会选择去北京继续扩张，也正是因为离北京近，所以城市居民的思想会更加开放，教育培训在当地非常火热，存在于教育部勒令停办培训的城市名单中，可想而知。

就是这样一个标准的低线城市，娱乐非常少，以至于在2020年万达开业后至今都非常火热，即使疫情期间，一到周末就人山人海，地下停车位不够用，周边1公里都停满了车，以至于不得不派出交警指挥疏通。

这个城市有300万常住人口，却只有一个综合型商场万达广场，在这之前只有居然之家。2020年以前，如果想吃海底捞只能到北京去，但这座五线小城市至今仍只有一家海底捞。

根据人口数量，国务院第七次全国人口普查领导小组办公室，将其定义为II型大城市。

这种低线城市有着较强的消费能力，透过房地产市场可以看出，从2014年开始，不断有农村、县城人民开始到城市中买房，房地产商看准了时机，一拥而上，保利、越秀等国内头部也纷纷到此开疆拓土，市区周边城镇居民的娱乐消费需求愈来愈明显，积累多年加上城市发展进程慢，居民消费意识增强，互联网的发展，解决了多年信息不对称的问题，使其更加向往“大城市生活”，农村、县城到市区买房成为主流思想，一时间，城市居民增多，原有消费条件无法满足。

之所以说错过了消费者，是因为在社交媒体日渐成熟的今天，没有及时跟进在线上与消费者沟通互动。

早在2012年11月27日，便开通了官方微信账号，几乎每篇头条都10万加，但奇怪的是，其他后来比较火的社交平台却迟迟没有跟进，如小红书，抖音等，反而是在疫情期间2021年才开通，这个动作显然有点“临时抱佛脚”的感觉。没事的时候没有做好线上的运营，出了事才意识到重要性。

毕竟微信公众号是“王婆卖瓜”，只能自己看到，其他社交平台如小红书，是网友用户自发上传用餐体验，这么好的流量池，没有及时去“蓄水”，多少有点遗憾。

社交媒体早已是年轻消费者的日常动作，在业绩交流会上，我们获取到一个重要信息。目前品牌注册用户超过1个亿，并且年轻用户的比例非常高，通过美团点评提供的火锅大盘数据来看，30岁以下的年轻用户，占比大盘数据超过10%以上，到2021年底，30岁以下用户消费占比超过了50%，说明品牌年轻消费群体在逐步提升；而官方微信公众号后台数据显示，粉丝量是6400万，女性用户占比60%以上，年龄在18岁～25岁占比31%，26岁～35岁之间的占比44%，从18岁～35岁区间的用户加起来占比75%，这是非常大的年轻用户占比。支付宝用户则更加年轻，小于21岁的活跃用户占比21%，21岁～24岁占比25.83%，也就是说24岁以下用户占比近50%。

对于年轻用户，主要做法只是体现在了“好玩”上，如摆盘，创意吃法，DIY等，这从侧面暴露了一个问题，只注重到了表面，没有洞察到年轻用户消费的本质。

的确，对于年轻消费者来说，娱乐化很重要，但品牌却不能只是陪着消费一直“玩”，都知道新世代年轻用户群体是最没有“忠诚度”的一代，品牌如果只通过娱乐互动来获得忠诚，显然这样的壁垒不够深厚，我想这也是为什么一直感觉海底捞少点什么的原因。

对于消费者的品牌文化。消费者提起海底捞就是“社牛，社恐、天花板、过生日、省钱攻略、大学生打折、暗号、隐藏吃法、美甲”等等等等，甚至有些网红为了流量去找工作人员配合拍摄短视频，而后者为了店内服务也只得配合。

从增长战略角度来看，优化客户群似乎应该是海底捞的下一步计划，产品的宽度、深度如何平衡将是他们的即将面临的考验。

火锅已经是一个比较成熟的市场，根据经济学提出的三四规则矩阵，在一个稳定的竞争市场中，参与者一般分为三类：领先者、参与者、生存者。领先者一般市场占有率在15%以上，可以对市场变化产生重大影响，如价格、产量等；参与者一般市场占有率在5%～15%之间，虽不能对市场产生重大影响，但他们是市场竞争的有效参与者；生存者的市场占有率通常小于5%，市场份额非常低，是局部细分市场的填补者。

海底捞虽然已经是火锅市场头部企业，但因其占比只有5.8%，所以只能算是参与者，也就说这个行业目前还没有领先者。

根据三四规则定律，在有影响力的领先者之中，企业的数量不会超过3个，而在这3个企业之中，最有实力的竞争者市场份额又不会超过最小者的四倍，火锅市场目前只有海底捞一家独大，另外两家火锅头部企业仍未明确。

很多成熟市场皆是如此，如手机行业三巨头：苹果、三星、华为。矿泉水行业三巨头：农夫山泉、怡宝、百岁山。

我们搜集了海底捞门店分布图发现，一线城市（北上广深）238家门店，其中广州与深圳分别有40余家店，北京、上海分别有70余家店，共计200余家店。

通过数据来看，2019年一线城市门店数量由190家扩张到255家，二线城市门店数量由332家扩张到499家，三线城市门店数量由194家扩张到451家。

由于门店扩张战略受到疫情影响，故做出调整：一线城市门店由255家减至248家，二线城市门店数量由499家增至522家，三线城市门店数量由451家增至559家。要知道，如果不是因为疫情，到21年底，海底捞全国门店数量应该是1605家。

疫情期间持续扩张，决策误判

海底捞原计划是通过不断扩张形成规模效应，降低成本，扩大用户群体来实现盈利，本来大家对这种模式也都充满了信心，直到遭遇了疫情，他们预测之后会有消费反弹，所以决定继续扩张，疫情期间开出上百家店。

尽管海底捞创始人张勇曾在股东大会承认对预判有误，但我们认为他们对疫情的判断其实并没有错，准确说，并不是完全错误。疫情稳定后的确有报复性消费，但谁都没有预料到会遭遇疫情一直反复的情况，很多城市甚至还采用了封城的处理方式，在这期间无数“打工人”失去了工作，手头紧的消费群体连生存都成了问题，更别提去人均200元的火锅消费了；海底捞也正是在这“反复之间”被“砍断”了增长的路径。

疫情期间甚至世界杯期间实行了很多营销策略，面对新政策出台后的“担心人群”，仍然无法促使其到店消费。新十条的出台，无症状可自行居家隔离，使得很多上班族即使在周末也宅在家里。

疫情管控政策的变化加消费群体的收入变化、生活方式变化成为了压倒骆驼最后一根稻草。

按照增长战略的常规操作来讲，可以做的有两个大方向选择，持续扩张或增加复购频率；继续扩张可以增加更多用户，对现有1亿用户提升复购频率可以直接增加营收；尽管在疫情期间，曾有过一次提价，但消费者并不买账；面对疫情反复只能暂时选择了前者，这是导致在疫情期间营收下滑的原因。

现在的问题是，目前大陆有1310家门店，全球有1435家，21年的营收为411.1亿，亏损41.6亿，22年上半年营收167.64亿，亏损2.66亿，好的情况下还是有可能营收突破400亿，毕竟上半年很多地方都有“封城”，下半年都已经开放，我们拭目以待其2022年的表现。

假设1000家店营收400亿，平均每年开店300家，那么开到3000家店，仍需要至少7年，营收大约是1200亿，也就说到2029年营收可能突破1200亿，这是乐观情况；如果在2023年还无法还原到2020年之前的增速，则有可能无法达到这预期。

02.营收模式单一，缺乏增长动力

除去海底捞餐厅主要营收，还有别的品牌餐厅在经营（如漢舍中国菜、十八汆面馆、苗师兄炒鸡等），并纳入了海底捞集团的整体营收之内。除餐厅经营之外，还有外卖业务与调味品及食材的销售，但后者的比例加起来还不到3%。

其他品牌餐厅主要来自内部创业，如十八汆、捞派有面儿、佰麸私房面，海底捞创始人张勇曾表示如果不是看报道，他都不知道有这个店。

我们以BCG矩阵来分析一下其业务布局，该矩阵所强调的现金流管理在当下极具现实意义，为企业资源配置提供战略指引，它根据市场增长率和相对市场份额，把一个企业的各业务划分为明星、金牛、问题和宠物。

在四类业务中，金牛（市场增长率低但市场份额高） 是唯一能够贡献现金的业务类型。金牛是由明星（市场增长率高且市场份额高）转化而来。宠物是指低市场份额，低增长率的业务；问题业务是指市场份额低，增长率高的业务。

当市场进入成熟期，增长率下降，明星顺势成为金牛。如果企业没有明星业务将缺乏更多的想象空间，增长战略的核心是培育明星，有两种方法：一、从现有问题业务中转化而来；二、通过研发投资创造一个明星。无论哪种方式，都会需要大量的投资。

假设海底捞餐厅为金牛业务，因相对较高的市场份额，相对低增长率（根据沙利文数据显示，2020年其市场份额为5.8%，排名第一；其次为呷哺呷哺，其市场份额为1.2%；增长率一直处于50%左右，2018年到2021年增长率为59.5%、56.5%、7.8%、43.7%），那么现在缺乏的就是一个明星业务，在现有业务中，外卖业务营收要高于调味品及食材业务，两者都算不算明星业务，不具备高市场份额与高增长率；如果非要给定义，可能算作为宠物业务，因为两者市场份额与增长率都不算高。

所以我们认为海底捞餐厅业务从市场角度来看应该算作明星业务，市场空间还有很大，正处于高增长阶段，且需要不断追加投资以实现扩张计划，净现金流转正需要时间。

也就是说，目前海底捞有且只有一个明星业务，还没有金牛业务，前者转化为后者还需要一定周期。

当然，这个矩阵分析还是有一定的局限性，它把单个业务拆开单独评估，没有考虑业务间关联和协同。没有考虑到真正的企业战略，暗示企业总部存在的价值就是配置财务资源，能采取的战略选项只有两种：投资或出售。

很多企业都无法按照这个假设来分析，比如小米的互联网业务其市场份额几乎很少，其所在的市场增长率也不算高，但它对维持小米公司的整体利润率至关重要，是小米整体商业模式中不可或缺的部分。

很多行业因素其实都可以做到事前预测，但BCG矩阵就漏掉了这个部分：战略契合度。在这个维度上TGL矩阵比前者会更符合战略管控型公司的需要，也可以更加全面分析公司的发展战略准确度。

TGL矩阵纵轴是市场成熟度，用资本关注度与用户偏好度来衡量。这个指标代表了投资者与潜在用户对该市场未来的预期，比BCG矩阵更显著的考虑到了资本与潜在用户的感受。横轴是业务与能力契合度，公司的战略发展是由其核心能力来决定的，其核心能力的独特性可解释其战略的独特性，如李宁的核心能力其实并不是只是将品牌年轻化，戳中年轻用户的心；而是李宁本身，李宁自身的故事就是其独特的核心能力，品牌只是将核心能力放大来实现独特的竞争性；因此，业务与能力的契合度可以用来表示公司战略的契合度。

流量是指市场成熟度高，但能力匹配度较低的业务；问题是指市场成熟度高，但能力已经不够匹配的业务，比如汽车行业中的燃油车，电动车已经是大趋势，并且成熟度已经越来越高，传统车企如果去研发电动车则有可能会成为问题业务，因为其能力匹配度并没有完全吻合。

明星是指市场比较成熟，能力匹配度也很高的业务。比亚迪与特斯拉、蔚小理的电动车就属于这种类型，海底捞餐厅业务也是如此，他们的能力与业务匹配度非常高；

金牛是指市场成熟度已经不再有较高较快的提升，市场进入到稳定发展期，创新度较低，头部、腰部竞争已经形成一定趋势，并且自身对业务的能力匹配度非常高，可以说这就是企业的第一条达到一定高度的曲线业务，比如传统车企的燃油车业务，苹果公司的手机业务，农夫山泉的矿泉水业务，娃哈哈的AD钙奶业务，金牛业务是企业最初安身立命的根本，但并不是所有企业的金牛业务都可以长青；

咸鱼是指市场成熟度低，业务与能力匹配度也低的业务，当市场不再有较大的增长空间，且仍需要投入更多能力的时候，其实就是到了该撤场的时间，比亚迪宣布停止燃油车投入，就是一个放弃咸鱼的战略决策，毕竟，周星驰说过，人如果没有梦想，和咸鱼没有区别；这句话就是告诉我们，人要有梦想，停止躺平，不做咸鱼。

还有一个很重要的曲线—— 竞争优势曲线，当企业业务能力匹配度越高，市场成熟度也越高，那么竞争优势将会更加凸显，特斯拉在最初造车时，很多人都不看好，但随着电动车市场的成熟度逐渐提升，特斯拉对电动车把控的核心竞争优势也愈来愈明显，这使其逐步成为电动车市场的头部企业。

另一个中国案例就是泡泡玛特潮玩，在2010年成立时，也是几乎没人看好潮流玩具，直到市场随着时间逐渐成熟，泡泡马特核心能力逐步凸显，才逐渐成为潮玩界的“顶流”。这并不是单纯的“等时间”/等市场成熟，而是要在有核心能力匹配度高等情况下，才会更加凸显。

海底捞的核心能力在最初就是客户服务比较好，在2000年的中国大陆，这是一件非常新鲜的事情，就像当时的肯德基首店刚开到中国北京，大家都很好奇，纷纷去打卡，甚至有人在那里举办婚礼；在当时看来，这么好的餐厅服务，屈指可数，随着火锅市场的成熟度提高，层次不齐的餐厅服务，使消费者心中开始对比海底捞的服务，当然，我们都知道只有面对c端的优质服务还不够，对餐厅内菜品、人员、环境等管理是好服务的前提，意识到这点后的海底捞，才逐渐建立起一个系统的“服务标准”，之后就是不断完善，随着市场成熟度提升逐渐凸显出自身的竞争优势。

那么问题来了，如果海底捞餐厅属于矩阵中的明星业务，那么根据前文预测，在大约7年之后，门店数量饱和，增速可能会降低，市场份额进一步提高，将进入到金牛象限，彼时的明星业务又会是谁？就目前来看，其他品牌餐厅的业务增速并不高，只有外卖业务与调味品及食材业务占比较大，是否会成为集团第二个明星业务尚未可知，但目前而言只有这两个业务。

如果现在不做明星业务的孵化，届时可能会出现青黄不接的情况，再度使公司陷入增长瓶颈；除非有不错的收购计划，留给海底捞的时间不多了。

其他品牌餐厅的模式没有复制海底捞，虽然也是餐饮行业，但据了解并没有投入很多精力。在海底捞内部创业需要有一定级别的人才可以发起，认为餐饮行业投资比较小，比如开一个面馆，失败了也没多大问题；创业成功了可以当CEO，也会给奖励，失败了就由集团承担。如果第一次创业没有成功，在合理范畴内，想要再次尝试，还会给其加分，并且会有人帮助分析、复盘。

创始人张勇在一次采访中曾表示：“我并不关心这个面馆赔了多少钱，因为这不是致命的。海底捞不是靠一些小聪明，或者什么市场营销去获得成功的，我们靠的是勤奋、诚实、正直和善良。

我不是一个精于计算的人，而是把竞争力锁在这个地方，如果我有机制能保证那些创业的人，那些推动工作的人是正直的、善良的，他们一定能做出真正的好产品。相反，太过精明、太过算计的人，未必能做出什么好的产品。”

主要营收结构单一，这点既成就了其今天的成功，也限制了后来的发展，保守且增长。

03.店面数量多，管理难度加大

早在2015年海底捞的年会上，100多名店长和管理层从全国各地齐聚到三亚，这本该是庆祝集团发展的好时候，创始人张勇却给了大家一个重大变革信息—— 全面撤裁小区经理，以减少海底捞的管理层级。

而在4年前，他曾大刀阔斧的去掉了大区经理，当时公司上上下下都人心惶惶，如今刚恢复适应，他又要动小区经理的饭碗，不仅如此，还对员工实行了计件工资制度，取消底薪，按件计薪。

计件制”的工资制度模式，将员工的绩效工资与劳动的数量、质量直接挂钩。例如服务的客人数量、清洗的餐具数量及送达的菜品数量等，主张多劳多得，公平透明，也体现公司“靠双手改变命运”的企业文化。

这是一场关乎海底捞上下几万名员工饭碗的变革，不满与不服很快蔓延到所有人的心中，员工不接受，店长推广不下去，杭州某个店里三十多名员工甚至以“集体辞职”作为要挟，杨丽娟知道后，将这些人在当天下午3点前就全部开除。

“连住利益，锁住管理”是海底捞一直贯彻的管理理念，原因在于其认为员工努力工作是为了得到利益，但有一次提拔一个小伙子当领班，但他却提出辞职，因为吧台的小姑娘告诉他自己已经有男朋友了，说他不用再这么表现了；所以在这种情况下提拔他当领班，并非他的利益所在，那个女孩的爱才是更重要的，于是意识到了管理需要与利益相互关联，才能有好的人才发展。

“连住利益”主要是指师徒制下店长与徒弟薪酬挂钩，以人才裂变促进门店裂变，每一位进入海底捞的新人都会配一位师傅，会为其提供培训、帮助，也掌握其上升通道的钥匙，优秀的徒弟由师傅提拔，通过层层培训和考核最终晋升为店长，店长的工资享有本店的业绩提成，带出来的徒弟、徒孙若有更好的业绩，师傅也会受到相应的业绩奖励，以此来连住利益，鼓励店长多带徒弟。

从2016年前后，海底捞对店长的利益分成开始以“0.4%自己管理餐厅利润+3.1%徒弟管理餐厅利润+1.5%徒孙管理餐厅利润”的制度执行，这其中不止有激励，也有制衡。比如之所以自管店铺分成比例小，是鼓励好的店长不仅要能管好店，更要能培养人，海底捞称之为“能下蛋的母鸡才值钱”；而利益分成通过现金而非门店股份激励，是为了避免店长成为股东后躺平，保证能上能下，否则“做错也不能淘汰”。

师徒制最容易出的问题可能就是看似关系会比较近，且容易模糊工作边界，如果没有相关制度来管理这层关系就会出问题。随着海底捞越来越大，2014年至2015年时，内部就开始讨论，是不是要把指标考核和利益分成引入师徒制，而这样做又是否会冲淡海底捞的“人情味”，讨论到最后，张勇拍板说，“如果只讲感情，就做不大了，必须要讲规则。”
这种变革不可避免地带来一些文化上的冲击，一位海底捞前员工说实施计件工资制度后，因为内部竞争和总体薪酬控制，他所在门店的员工从145人缩减到不到100人，这让他有一种被所谓的“家文化”愚弄的感觉，时隔多年，他依然认为“海底捞的人很有温度，但制度很残酷”。

一次，海底捞一位教练向其辅导的店长借钱买房，被店长举报了，张勇知道这件事后“气坏了，要是我干（来处理），（我）肯定开除（教练）”，但杨利娟却不同意，理由是当时海底捞的制度里并没有列明这种情况，所以不能算贪污。“后来我想，她是对的。”张勇说。

在那次争论后，海底捞马上完善了制度，加上了一条“不能向下级、供应商借钱”的规定，“方向上我和董事长是永远一致的。”杨利娟说，“方法和意见上的分歧也是正常的工作讨论中不可避免的。”

为了尽可能避免出现相互包庇，也为了能够提升人才裂变的质量，每个季度公司都会对门店进行考核，评级结果分成A、B、C三个等级，分别代表优秀、良好、不合格，A级店长及其徒弟可优先选择新餐厅新项目，B级维持，C级店长不仅无法在下季度开新店，还会受到整改通报，其店长可能被降级，甚至师父店也会受到相应的惩罚，公司在上市后又补加了D、E两级，E级门店会直接淘汰店长。

门店裂变方面：由店长向总部提交新餐厅方案，并将其利益与其新培养的店长及新开设的餐厅情况挂钩，由于师傅与徒弟徒孙之间的利益高度统一，门店与门店之间会形成自然牢固的互帮互助关系，并形成“家族机制”共同进退。

总部需要做的就是“锁住管理”，

1）对门店进行考核，并对食品安全进行严格控制；

2）总部有效控制门店管理的其他核心环节，包括拓展策略，食品安全，信息技术及供应链管理等，以保障标准化，规模化增长；

3）总部同时提供教练组，在拓展商业谈判，菜单制定，装修设计、产品开发、员工培训等各个方面为门店提供指导。持续优化组织架构适用公司不同发展阶段，更好“锁住管理”。

那么如何才能做到锁住管理？唯一有效的方法只能还是老办法—— 巡店，这是一个费时费力但又不得不做的事情，很多问题不到门店是很难发现的，上下传达会出现“真空”，每个人认知与理解又不同。

对于巡店，大区经理与家族长都会去做，但店长最初还是比较“抗拒”的，谁也不想被人指出问题，很难接受自己的缺点。店长自己为了提升门店，甚至偷偷换普通工服混于忙碌的员工之中；“要看到真实现象，就要打入他们内部”，某店长玩笑说。

新上任的COO也在巡店时发现了问题：“管理制度不够健全，监督无法做到长期跟踪”，是当前门店管理时相对薄弱的环节；尽管已经内部制定、外部邀请专家一同定制了上百个制度手册，但还是无法将工作流程全部囊括其中，店内就餐的用户提出的请求可能每天都会有变化，这对海底捞的制度更新跟进提出了新的挑战，我想这不是22年新出现的情况，而是很早就有的现象，只是很多人都忽略掉或认为不重要罢了。

就像“服务”这个餐饮业很重要的组成部分，至今仍有很多从业者不以为然，认为这只是“耍小聪明”，在海底捞起盘初期，服务还是一种被严重低估的资产，即使到现在，仍有人“执迷不悟”，甚至，“服务”早已不限于餐饮行业，而是更广阔的大消费领域，有消费者的地方就应该做好服务。

如果在巡店中发现一些问题比较大的门店，比如现场管理混乱、食品安全管理不规范、与顾客沟通不顺畅等情况，按照公司规定，就会被淘汰。按照现在的分层级的评价机制，比如店经理由家族长评价，家族长由大区经理评价，大区经理由公司评级。

目前层次清晰以后，责任主体非常明确，因为有连带责任，板子打下去也非常精准。在过去巡店过程中，按照制度流程，把一些非主营店以下的，该淘汰的店经理就立即淘汰，淘汰之后还有连带责任，比如家族整体都不好的，会对家族长进行处罚，如果一个大区内的家族做的不好，会对大区经理进行处罚。

我们认为这种处理或许有些过于严格，虽然淘汰后也会被妥善安置，再去别的学习、历练，但总感觉似乎少一点“人情味”？似乎整个公司都在“侧重处罚”而非奖励，正如公告中提到要反思过度相信“连住利益”的KPI 指标，在过去两年的“疯狂扩张”中，整个公司上下虽齐心。

但却有些过度注重KPI ，为了完成指标而完成，例如，家族长为了让门店可以更好，使劲找门店的问题，门店店长为了利益快速带徒弟，员工为了薪资拼命向客户推荐更多产品，以至于形成一个“公司上下齐心协力拼搏”的现象，但在这个过程中，可能已经忽略了一些东西，大家已经有些麻痹，对企业文化等精神层面的价值选择了忽视，部分门店选址失误、优秀店经理数量不足，导致发生一系列的错误结果。

面对疫情的挑战，不得不又重新启动大区经理体系，缩短管理半径；目前海底捞共有7个大区经理，向上对总部汇报、下向管理家族长，每名大区经理管10名左右的家族长，家族长再管理各自门店，也就是由2016年扁平化的“总部-教练-门店”（教练不属于管理层，主要起辅导作用）模式转变为：“总部-大区经理-家族长-店长”的管理模式，大区经理由原区域统筹教练和资深家族长选拔而来，原有小区经理岗位已和家族长岗位合并，避免层级冗余。

但与之前相比，各个管理层级的具体责任有所变化，如大区经理和小区经理要更贴近一线，需要直接现场巡视、考核、辅导区域内门店，并直接对门店经营效果负责；

大区间的竞争除了员工努力度和客户满意度外，还采取多个维度的指标考核，如门店上新的数量、新品比例、销售额等指标。

这也是为什么海底捞能够让单店经营效率保持在一直提升状态的原因之一。充分放权给门店，店长有聘用员工、考核、晋升、解约并拥有给客户折扣、甚至免单等个性化服务的权利；为了保证“特权”被滥用，也会举报人保密并奖励的制度，有利于相互之间监督。

比较容易出问题的地方，门店之间有工作调动是常有的事情，如果新人来之后被人恶意排挤，很可能会出现不良的影响，毕竟有人的地方就会有江湖。制度是“死”的，但人是活的。

新制定的管理模式各个管理层可能又会需要一定的时间来做适应。

如果内部管理出了问题，那么影响的将是单店营收，单店利润下滑将会影响到其他所有门店，最后导致海底捞餐厅整体营收的下降；作为创始人，很清楚在过去几年快速扩张导致的管理难题，从21年的啄木鸟计划中我们可以看到，一共4点中除了第一点关闭门店之外，其他三点都是关于内部管理的问题；

啄木鸟计划：

1、关停部分经营表现不佳的海底捞门店

2、持续推进和打磨区域化管理体系

3、重组并强化职能部门

4、强调企业文化的传承，加强员工的培养，建设人才梯队

内部管理问题是早已存在的问题， 2019年春节期间，张勇把公司几个高管都叫到家里，原本是叫过来过年，没想到遇到了疫情，一群人只得待在家里，正逢公司内部组织遇阻，于是趁这个机会静下心来一个部门一个部门的梳理。

啄木鸟计划的目标体现在翻台率有较好的回升，当下最重要的是1000多家门店能够在内部运营和管理、相关人才培养方面建立稳健的基础，这也是关闭300多家店之后，现在唯一能做的了，把基础再巩固下，在翻台率达标的情况下，再重新启动规模化扩张计划。

商学院里有一种说法，究竟是组织决定战略，还是战略决定组织？很多人说要先定战略，就像海底捞创始人张勇曾提到的“冰面上的三角形”，要先定初心和梦想、价值观，然后再搭建组织。