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人无远虑，必有近忧。在外部环境变化越来越快的当下，企业还能仅仅依靠生产和经营实现生存和发展吗？任正非曾说要把“把活下去作为最主要的纲领，边缘业务全线收缩关闭，把寒气传给每个人”。作为国内头部企业的华为在新的经济背景下当即调整企业战略，关闭边缘业务线，进行战略聚焦。
正确的战略可以引领企业度过寒冬，但是并不是所有的企业都可以做好战略规划。相信很多企业在定战略目标的时候会遇到下列一些问题：
公司高层对于目标意见不一，吵了三天三夜都无法达成共识？
为什么公司往年的战略目标无法落地？
定目标的时候没觉得有什么问题，实施起来很困难？
定完战略后就没有后续了，没有人去为目标负责怎么办？
那么，我们到底该如何去制定目标、并且实现目标呢？
现代管理学之父德鲁克曾说过：“目标并非命运，而是方向。目标并非命令，而是承诺。目标并不决定未来，而是动员企业资源与能源以便塑造未来的那种手段。”
在制定战略目标的时候，企业首先需要探讨的不是目标的合理性，而是目标的必要性以及与之匹配的资源。在企业发展和员工成长过程中，需要不断地寻找资源、开拓新的路径、采取合理行动去匹配企业的战略目标。
那么具体要怎样去制定企业的战略目标呢？
如何定企业的战略？制定战略之前，企业管理层需要问自己这样三个问题：
我们的事业是什么？
我们的事业将是什么？
我们的事业应该是什么？
问完这三个基本问题后，答案就会明晰了。
企业的管理团队可以利用“三环理论”去制定企业的战略。战略决定资源的配置，制定了适合企业的战略之后，管理团队要根据企业内部的优势去规划公司的资源配置。进行资源配置的时候不可忽视任何一个细小的环节，避免出现“木桶效应”，不要让“短板”制约企业的发展。同时要有敏锐的市场洞察力，对外部的市场环境进行分析，企业战略的制定不可“逆势而行”。
企业想要匹配自身的愿景和战略，要从内部搭建自身的核心能力，提高自身的资源整合、项目管理、战略投资和组织管理能力。建设战略共识的团队文化是从内部搭建自身核心能力的重要保证。
战略共识的核心是组织和个人由内而外的对战略有高度认同感，企业员工对于战略的认同不仅仅是知道，更要“愿意做到”。“共识”并不苛求“一致同意”，而是达成对公司最有利的决策，并围绕决策共同努力。只有达成战略共识，才能真正上下协同，左右协同，集中力量到达目的地。
企业的目的和任务必须转化为目标。如果一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视。
—— 德鲁克
战略飞轮可以更好帮助企业梳理自身的核心优势，聚焦企业的战略目标，选择更适合企业自身的发展道路。只有将自身的优势打穿打透，企业才会在发展中更加自信，在行业中走的更远。
那么如何去构建飞轮呢？需要严格从以下几个步骤去进行：
列举出企业已经实现的、重大的、可复制的成功。
列举出企业经历过的失败，包括公司没达到预期和彻底失败的举措和产品。
对比成功和失败的案例，思考“如何从这些经验和教训中发现可以组成飞轮的构件。”
利用发现的飞轮构件（4—6个）草拟出飞轮。
如果飞轮构件超过六个会过于复杂，要简化构件去抓住飞轮的本质。
用成功清单和失败清单检验飞轮。
根据三环理论检验飞轮。
战略地图是思考战略举措的重要工具，是可视化的战略表述。战略地图从财务、客户、内部运营、学习成长四个层面平衡诠释公司战略。需要企业的中上层员工共创战略地图，描述具体的战略举措与战略实施路径。
有了公司的战略地图，企业需要将各个部门的负责人以及中高层汇聚在一起，共同解码年度经营指标，实现战略落地的协同性和结果评估的有效性。
关于指标的设置需要遵循：“能量化的量化，不能量化的细化”。关键是使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。
关于如何对指标进行科学的设置呢？德锐咨询推荐用SMART原则进行设置。
S代表具体(Specific)：绩效指标要切中特定的工作内容，明确具体。
M代表可度量(Measurable)：绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。
A代表可实现(Attainable)：绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。
R代表相关性(Relevant)：指标必须与责任单位的职责相匹配，不能有不具备的权限和不相干的事项存在。
T代表有时限(Time-bound)：注重完成绩效指标的特定期限。
做好分解追计划
当一个企业形成了自己的战略共识，明确企业举措、敲定部门指标之后，就需要对目标进行分解，制定具体工作计划。目标分解过程，就是思考如何将战略落地、如何规划达成目标路径图的过程。如果说战略共识是确定方向、确定预期成果和终点；目标分解就是寻找方法、寻找到达终点，形成战略共识的主要路径。
目标的分解要确保上下对齐，自上而下分解、自下而上支撑。目标分解的第一步是根据各部门对公司目标的承接关系，制定部门级绩效责任书，需要明确项目、计算方式、权重、目标值、考核周期、评分标准和数据来源。部门负责人根据绩效责任书遵循“6W”原则来编制部门年度、季度、月度工作计划表。各级员工根据部门工作计划，制定个人工作计划，将目标和计划分解到每一位员工。
Why：非要做这些事情吗？
What：要做哪些事情？
Where：在什么地方做？
when：在什么时候做？
Who：谁参与、谁负责、谁考核、为了谁？
How：方法、流程、投入、成功关键、风险应对。
对于企业的员工而言，要保证个人计划和目标可以完成，如果每一个层级都无法完成自己的目标，就要去思考企业战略目标的方向和整体承接性是否存在问题？对于目标的合理性，我们既要考虑到自上而下的分解，也要考虑到自下而上的层层保证。
为了战略目标的每一个环节都得以保证，企业需要开好四个会议，做好发展面谈，建立健全目标与计划管理组织机制。如果您想了解如何开好经营分析会？下篇文章为您详细介绍。
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