编辑导语：好的产品背后都有一个优秀的产品经理。这篇文章作者和我们分享了他的一些经历、他眼中合格产品经理的成长之路、处在“坑”边缘的产品经理以及如何成为一个好的产品经理，一起来看看吧。

　　本人互联网产品领域从业超过十五年，从几十人的小公司，一直到上万人的BAT；从一个小白萌新四处打杂，到团队管理独当一面。这一路踩过不少坑，也遇到过很多良师益友，感慨颇多。现在复盘小结，有一些共性的东西，整理出来希望可以给大家一些参考价值。

　　大家好，很高兴有机会可以和大家分享一些产品经理的成长经验。

　　先从最近的履历说起吧，来腾讯之前，我在一些中小互联网公司做了很多垂直行业和社交工具类的产品，通过层层筛选的社招机会才进入腾讯上海，自此职业生涯从莽荒时代转为系统化体系化的正规军。

　　其实之前一直觉得在中小公司里，我已经是最厉害的产品了，可是在这里却常常发现大家讨论的内容，居然有太多在我已有知识体系之外。这段时间感触最深的就是：比你优秀的人反而比你更努力。

　　所以2014年从腾讯出去历练，到创业铩羽而归选择回流，割舍不下的还是心中那份腾讯情节。

　　通过介绍我的过往经历，也从侧面印证了互联网对实体经济的巨大变革。

　　这里提三件比较有意思的事情吧：

　　第一件是当年O2O百团大战时期，我们QQ团购线下渠道供应链偏软，标杆企业不好拿，加之受众群又非常繁复，业务转化率难以提高。

　　这其实是很多资源导向型企业的通病，那怎么办呢？

　　我们尝试从团购业务架构的模型进行突破，充分考虑用户的实际诉求和使用场景，以及市场竞品的优劣。

　　从最初的每日一团模式，增加为每日多团；然后从设计上参考了精品美食和时尚摄影杂志的风格，用简洁的色调和错落的布局衬托产品的精致可信；架构上辅以楼层的品类交错关联，打造SKU的全面打击覆盖度。这样一并解决了用户对选择面窄以及非标品质的困扰，促使转化率成倍的提升。

　　第二件是基于团购市场竞争进入下半场，腾讯手里三家企业，QQ团购、高朋和F团市场份额均徘徊于第二阵营之时，单兵作战阻力越来越大。于是受命整合三家企业，形成合力，突围进入第一梯队。

　　这块涉及到了人员精简、业务整合以及客户信息迁移等各类比较棘手的问题，对业务和管理能力的挑战非常大。

　　要解决这些问题，核心的点就是了解自身，理清目标。明确了解新的架构下，我们需要怎样的人，做怎样的事情，他们有没有能力，有没有决心；业务方面腾讯的是互联网能力强，而高朋和F团是线下渠道广，那么优势互补；客户账号信息有重复，有未验证，从数据上来看，邮箱这个方式的客户占比极大，那么就以此入手。提前放开合并校验，待到正式整合后，如遇到重复账号再次校验并加以合并迁移，如此往复，清洗出了数百万重复和无效用户。

　　第三件是关于B2C方面的，易迅并入腾讯，作为整体腾讯电商的业务一并交由我们进行管理。

　　在这里我们研发了一款叫信用付的金融产品，专门针对学生族为主的人群。他们在月底面临生活费紧缺，但又有消费需求的场景。根据个人在腾讯和中银大数据征信模型下的特征，授信于不同的消费贷款额度，提前消费，下月还款。

　　如果大家用过京东白条就好理解了，其实都是一样的消费信贷类产品，因此这里也是我个人后来转向互联网金融的一个契机。

　　加入众安其实也是缘分，也许是对公司背景以及首块互联网保险牌照光环的信仰吧。

　　因为之前的从业经历，有幸被任命为互联网直营产品的负责人，即是荣誉也是责任。一开始我们都在摸索，并不确定互联网保险应该是怎么样子。

　　先做电商，扎实基础，学习下其他保险公司网销的经验？还是大胆冒进，剑走偏锋靠新颖产品突围？没有人告诉你哪个是对的，全凭经验预判和快速反应能力。

　　我们当时决策，不管如何选哪条路，首先需要足够的市场效应，快速完成基建准备总是不会错的，后期才能保证特性爆发。

　　因此我们搭建了PC终端、移动APP和H5/微信公众号等全生态体系，在保证特色化保险产品研发的同时，实现可售化的电商基建平台。

　　基础有了，产品有了，接下去干嘛呢？当然是拉客了，那用户哪里来呢？除了股东给的一些资源之外，更多的是需要我们有自我造血能力，自我拓展渠道。

　　这个时候作为互联网行业的老兵，我们最拿手的免费午餐效应发挥了作用。最简单的例子就是我们和QQ会员的同学们沟通合作，找到利益共赢点，达成了众安和腾讯的QQ会员保险特权联合活动。

　　甄选特定用户大数据模型，通过续费/开通会员即可获限免赠险和限时折扣的方式，一方面拉动了QQ会员的续费率和新开率，另一方面也为众安带来了数百万的新渠道用户。后续以此作为契机，复制模式，在不同领域，通过不同产品，进行各种合作共建。

　　作为管理者，其实当时压力还是蛮大，毕竟我们在探索一条没有人走过的路，好在最后也算是有惊无险的度过了众安互联网化从0到1的起点。

　　去诺亚是和前辈创业，也是对自己更高能力的一种考验。在这里职权更大，不但统管所有产品，还兼管部分业务线。

　　创业，其实最大的问题在于就是怎么带领企业和团队走向成功。但是这成功归因于我们是否能给市场带来价值，用户是否买单，资方是否认可。

　　金融是一个比较复杂的业务。相对背靠大树好乘凉，我们原有的业务规模较窄，给用户的价值较弱，因此公司并入诺亚之后首先是利用集团资源，扩充业务线，满足不同客户群的不同场景预期。

　　第一步我们花了半年时间进行业务转型，从单一的产品线逐步重构成综合金额业务（公/私募、固定收益、保理小贷、保险、股权投资，存续服务等）和专业资讯（研报、直播、公开课、积分、社区等）的平台模式。

　　通过不同用户的习惯和资产配资理念，去引导其投资兴趣点，并且针对场景化的理财需求，定制了目标导向的组合资产包作为理财计划，基本涵盖了市场上普罗大众的投资刚需。

　　解决了用户如何投资的问题，接下去第二步就是投后存续和再投资，这块也是金融行业的一个棘手问题。存续期资方变动，资产波动，都会极大影响到客户收益，而到期后的及时兑现，后续衔接又是追求利益最大化客户的起码保障。这块由于涉及到太多金融资产背后的逻辑，这里就简单说下我们的应对策略。

　　首先是存续服务的个性化，建立VIP体制，涵盖触达通路，专属客服以及投研报告，时刻让客户对自己资产的变化了然于心，一旦有较大波动率，后续服务及时跟上；其次是私人银行级别的专属投顾体系，结合了集团线下理财师的优势资源和线上电销的机动能力，全天候为用户挑选个性化的资产包，实现投资节奏无缝和最优化。

　　先来说说我为什么会走上产品经理这条路吧，其中也是蛮有意思的。其实十几年前，第二次互联网创业潮，业内还没产品经理这个明确的职位定义，类似的工作可能就叫策划，甚至还会让内容编辑或者运营来负责。

　　我大学修的是研发编程，所以老师推荐我去一家建站公司面试开发。当时是夏天，一进门就震惊了，类似于网吧的排列结构，每间房间大约40多平米，两排桌子四列人肩并肩的坐着，屋顶挂着一盏小灯，灰暗的屋子弥漫着一股封闭环境中类似于狐臭的肉膻味。

　　这件事情让我不由对未来的工作环境产生了一定的偏见，虽然后来也没看到过如此极端的情况。但也算机缘巧合吧，加上自己本身也喜欢与人沟通，做创意类的工作，因此就放弃了研发方向。

　　那么到底什么是产品经理呢？时年的一篇关于职业规划的文章点拨了我，讲述的是从做“内容编辑、专题策划、网站规划、业务决策、CIO”这样的职业发展，虽然是基于门户站的内容方向，但是和后来的产品/运营职能通道有一定的相似性，都需要去针对用户需求和体验进行深挖，规划业务方向。

　　对我而言，内容编辑、专题策划，是我一开始工作的范围，从功能模块到平台架构，也是这样一步步走过来。针对用户和市场痛点，去制定企业可以提供的解决方案，这就是产品的基础，也是一个产品经理的基本功。

　　什么是初级产品？一般会理解为从事这个工种不足3年的同学。当然年数不是绝对的，只是作为参考。

　　这部分同学的普遍情况是刚毕业，或者刚转行，对产品经理这个职位的定义和基本内容处于摸索期。从工作广度来说，是学习了解产品职能的生产流程和分工职责，学会多部门配合；从工作深度上来说，对单一功能点的体验和逻辑打磨规划，做好整体目标的衔接。

　　此阶段最重要的就是多观察、多试错，多总结。

　　为什么这阶段说是做事？因为可以看到更多的内容是集中在做上面，万事开头难，不脚踏实地实践都是空话。要学会融入一家企业的产品文化和目标，从工作流程里面去揣摩制度的意义，从同事或者领导身上去学习工作的方法，从被安排的工作中去了解结果的价值。

　　也许工作会很单调，局限，但从中要学习到的是整个产品经理的基础sense。局限的另一面就是聚焦，深度挖掘当前工作的亮点，想想为什么要做这个，不做会如何，老板的预期是什么，用户的需求和场景是什么，对更高一层架构的影响是什么，怎么做才能做有效率的完成，需要得到哪些支持，是否有对比竞品的亮点。

　　是不是觉得一下子好像也蛮复杂的呢？其实还是很有挑战的，要好好学。

　　到了中级产品，一般都是从业5年以上，有了一定的经验 ，逐渐成为部门的核心骨干员工。往往这个时段的产品，都会独立负责一个项目，对产品的要求也从单纯的产品体验、流程跑通，到了要研究产品定位、制定商业模型、对数据业绩负责、管理发布时机和危机应对等内容，必要时候还要跨团队进行管控项目，协调相关资源的。

　　核心的价值除了产品本身的规划和执行能力之外，良好沟通协调能力，业务市场熟悉度，可以围绕着商业价值进行产品架构设计，关注业务前瞻性和延展性，提高自己的视野，并且输出一定的工作方法论引导初级产品同学进步。

　　这个阶段的工作对一个产品未来的走向是一个巨大的分水岭，如果在这段时间，还是沉迷于初级产品的按部就班，为做而做，陷入单一体验的细枝末节，那么就会丧失掉走向更高能力阶层的机遇。

　　认真思考，何为产品的价值，何为商业的灵魂，去想更多产品背后的公司目标，市场背景和商业模式，从反复的工作中提取经验，尝试去塑造和优化流程规则，为业务创造盈利点（非赢利项目可能是用户数、好评率等其他指标），并且成为团队其他初级产品的榜样和导师。

　　高级的定义其实很难，我们就综合认为达到了在某特定领域的专家形态吧，比如是一条产品，或者一个平台商业负责人。这个阶段的产品，其实压力也是比较大，关注点非常多。

　　首先是业务方面的能力，需要深入了解行业，建立商业领域权威，构建行业生态模型，创造可持续的商业模式。这个时候你就是这个业务的业界领头人，你需要变革甚至于颠覆现有的商业模型，必须要适应这种角色的转变，你不再是一个人或者一个小团队的成败了。

　　其实是带领团队成长，一个人的影响力也是其成熟的标志，能否在团队中建立信任感、起到核心表率作用，即使是在没有任命的情况下，并带领团队走向正确的方向，是对你管理能力的挑战。记住一点，有人主动追随的才是领导者，而不是靠职权强压胁迫。

　　最后是人际关系的管理协调，做大事，不但需要内部有团队支持，还需要外部的合作伙伴。相信做到这个程度的产品经理，都已经在业内有了一定的知名度和社交圈。为人处事要谨慎，学会利用各种资源人脉，寻求共赢机会，把自己的品牌影响力扩大。

　　为什么我用了“搞事”一词来做定义，因为重要的是发出你自己的声音，不再追随，敢于树立权威，敢于挑战传统，厚积薄发去影响和定义业界发展趋势。让你自己的公司，自己的产品走在时代的前列，指明方向，格局拔高，为了人类生活的更加美好而去奋斗。

　　常在河边站哪能不湿鞋，做产品做多了，谁敢说自己没踩过坑，甚至很多人还是挖坑好手呢。在这里呢，我要说个大原则，有坑不可怕，可怕的是没有去填坑的勇气和能力。

　　这个原因别不承认，对大多数的人来说，可能还真是排名第一的问题。人非圣贤孰能无过，我自己也有时候会对一个产品考虑不周，导致做出一些可能不太正确的结论，或大或小，在一定程度上也会给后人埋坑。

　　针对于这样的情况，其实很难做到百分百杜绝，最好的办法就是每次都放下心态，把自己下沉到最终用户，放下以往成功项目的心态，去体会和思考他们的实际使用场景，反复来回去体验。

　　可以暂时关闭一些既定思维的限制，尝试拓展自己的视角，多维度全面深入的去考察自己的规划设计，甚至设想自己的结论是错的来反证。当然可能的话也可以请一些项目之外的同事来做体验，一定要相信预研的折腾和严谨绝对不会白费。

　　总有一些人，因为经验尚浅或者经验太过丰富，而忽视了深入调研和忠言逆耳，草率上阵，过于自信。

　　这暴露了什么问题呢？其实除了性格上的偏执，更多的是对自身能力定位的认知不足，这往往才是最致命的问题。妄自菲薄，好高骛远，最终都会体现在产品成品上的缺失。

　　首先要避免自己成为这样的人，必须始终清醒认识自己的能力，时常评估，不卑不亢，保持谦逊学习的态度，持续性避免陷入闭门造车的困局。其次是如果团队里有这样的同学，要善于引导，不能直接点破或者严厉指出，因为往往这些是他们无法接受的，可以尝试用不经意的提醒，或者给予参考建议等方式委婉提出。最后是设立校验制度，可以是团队内定期的，或者是对重大项目的多人负责制。这样对规避一些常规的闭门造车问题效果还是比较显著的。

　　对于这种情况，我也有几个小技巧给大家参考：

　　（1）心态调整

　　不要抱怨，更不要愤怒，先理解，让自己接受现状。

　　（2）深挖这个坑的历史原因

　　既然如此难搞，就一定背后有着非常复杂的历史。了解历史，一方面为了自己少踩坑，一方面可以从中找到合适的解决方法。

　　（3）适当的管理预期

　　有些坑的确不是那么容易填完的，这个时候如果学会适当降低相关者的预期，在处理起来的时候，就不会压力那么多，反而也许可能有不错的结果。

　　（4）学会求助

　　求人帮忙不丢脸，不要以为是不可以做的事情。如果这个坑真的很大，你有令人信服的计划，但是个人能力有限，适当求助于你的领导或者同事，大家反而会认为你对自己有清醒认知，而不会觉得你在甩锅或者无能。

　　我们常常会接到一个任务，但是面临资源匮乏，可能无法按原计划执行。这的确是一个很大的遗憾，但是往往不可避免，毕竟任何一家公司资源都是有限的，任务却又是无限的。

　　这个时候怎么办，其实也不难，我一般这样来处理：

　　首先你要梳理出你项目的核心价值点，不是对你有利，是对公司，对你老板有利的点，这个是你的基础。然后看下和你竞争资源的产品，相比他们，你的价值点在哪里，这个是你的附加值。如果有两者都有明显优势，那么基本上你也不会有困扰。反之，为了促成这个项目，你可以选择折中方案，比如提取某一处亮点或者核心内容做取舍，用点的亮点，去掩盖面的劣势，弃车保帅。最糟的情况下就是你想做的项目，目前的确不在公司或者老板的优先级前列，可是也许对你很重要，你非常想做。怎么办呢？开动你的情商，调动你的人脉，说服不了老板不代表说服不了同事，拉拢别人一起来干。

　　那怎么做才能把一件不可能的任务完成的比较漂亮呢？关键是了解目标，管控预期。所以不要忙着拒绝，先明确了解背后的意图，哪怕只有一丝合理性，我们就有义务排除万难去完成。

　　目标和预期是可以被分解的，紧急需求大多是缺乏规划性，可行性和资源性的集合，但是不代表是完全不可执行。选择其中最核心的部分，最能带来价值的点，最小闭环的去深挖和执行，把有限的资源集中在这里，强力执行，就类似二八原则。当你有了成果之后，再去沟通其他部分，是否合理能否改变，在你有了一定价值体现之后，其实你会发现有些事情就变得可商量了。

　　终于绕到了本次分享的重点，其实做产品就是做人，自我修养才是最高境界。就和修禅一样，很多人在职场的成败得失，最终还是源于个人的为人处世。所以本章就说说看一些这方面的经验，也许和产品基本技能无关，但可能关乎你的职业生涯的长期发展。

　　很多人在入行之初，都不免春风得意，觉得自己充满着无限可能和无限精力。但是现实有时候很残酷，也许在你马不停蹄的努力之后，事业依然默默无闻；更有甚者，当你拼死拼活没日没夜，却一下子就被打回原点。

　　会懵吗？会迷茫吗？这样的例子我看过很多，甚至很多人从此一蹶不振，有生之年只有碌碌无为。那是为什么呢？其实就是缺乏一个职业规划，对自己的发展和定位没有清晰的认知，才会在遇到逆境的时候，不知何去何从。

　　人都是贪心的，明确的职业规划就是让自己确认自己的发展通路，去了解自己适合什么能干什么，这个行业或者职业通道未来会变成怎样，会遇到哪些挑战，需要怎么去解决，最终坚持的回报是什么。也会知道哪些不适合自己，哪怕外界描述的天花乱坠，肥水横流，抵制住诱惑，懂得取舍。

　　我大概是个时刻充满危机感的人，以前同事还调侃我工位太过简洁，就是为了方便哪天被开了可以迅速理包走人。当然这只是玩笑，不过危机意识的确是一个很重要的被动技能，已经远远不止于职场。

　　我们来剖析下危机感对人的影响，第一可以让人保持谦逊，因为你能意识到更多的竞争，更远的高度和更多的挑战，时刻觉得自己还有前进的空间；第二能让你看清现状，不被一些泡沫的虚荣所蒙蔽，认清目标，时刻知道自己的位置；第三就是可以磨练心智，提升抗压能力，遇到再坏的境遇也能不屈不挠，因为这些本来就在你预料之内嘛。

　　所以不要被安逸的生活所蒙蔽，你还年轻，要学习和突破的太多。

　　工作多年之后，单纯的工作技能固然是基本素养，但是人脉的累积和运用往往愈加重要。

　　在工作之中，重视人的因素，维护好自己的人脉圈和个人品牌。学会用真心待人，换位思考和乐善好施。长远来看，人脉将成为你职场和生活最宝贵的财富。

　　很多时候，我们前进的步伐总会因为一些无奈之事而暂停甚至倒退，但是实际上这些事情真的那么重要吗？

　　人生是一场慢跑，职场必然也是，起起伏伏，只要长线看好就够了。抓住自己的核心目标，然后一步步去实现，一定有人比你跑的快跑的好，要学会接受现实。

　　人生而不平等，背景资源，乃至能力机遇都不一样，对于这些无法改变的事情，与其花时间去暗自神伤或者怨天尤人还不如莞尔一笑，专注于自己可控的，可改变的事情去做。

　　逆境中，一定也有其可取之处，心态最重要。

　　最可怕的就是忙忙碌碌，终其一生在追逐别人的脚步，最终却什么都没得到。

　　我们从不需要为别人的眼光而活，定好自己的目标，做到悦己，难道还不够吗？

　　我一直支持做产品的人多看心理学，尤其是社会心理学的书，毕竟我们都在创造需求和解决需求的世界里循环。

　　比如因为有了互联网，就有上网冲浪浏览的需求，于是有了浏览器；比如有了互联网，就有了网上交友的需求，于是就有了社交软件；比如有了互联网，就有了网上消费的需求，于是就有了电商和支付。

　　冲浪是因为向往一个内容无限的世界，人都有探索未知的好奇心；交友是因为人类是群居的高等动物，有沟通互动，甚至是征服挑战的本能；消费是因为人类有天生的惰性，找到一个比现实世界更快捷便利，甚至廉价的渠道，自然趋之若鹜。

　　天下产品，无不都是来自于人性的诉求，我们在追求什么，我们恐惧什么，什么是我们想要却又羞于表露，什么是我们不想要却又无奈接受。一款成功的产品，必须要来自于这些人性中最深层次的探索。

　　作者：akingwang，腾讯产品专家

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　　题图来自Unsplash，基于CC0协议。

　　编辑导语：如何定义一个产品的好坏是产品经理必不可少的技能之一，本篇文章作者分享了有关好产品的十大设计原则，详细地讲述了好产品的概念等内容，一起来学习一下吧，希望对你有帮助。

　　快速变化的时代，产品设计人员使用产品、系统和服务的最终用户之间的对话——是不可或缺的一个环节。

　　如何定义一个产品，如何定义一个产品经理是需要弄清楚的。下面从以下几个部分说明：

　　什么是产品？一本书，一根铅笔，一部手机都是产品。微信也是一个产品，iPhone是一个产品，就诊问问也是个产品，那怎么去定义产品？什么是好的产品？

　　我们需要先定义产品，再定义好产品。一个产品就是能够批量生产出来，满足某一些人在某些场景下需求的载体。《俞军产品方法论》里，对产品有很精准的定义：产品是由人加工，有用户，且可以被交易的商品或服务。

　　那怎么看产品要经过需求洞察、生产和销售？没有人为微信付钱，下载微信也不要钱，里面的服务也不要钱。这个产品和我们常定义的产品有什么区别呢？

　　我是这么进行区分的，作为一个产品，它大概有两个方向的属性：我认为产品首先它有作品属性；另外还有它的商品属性。

　　我们都知道你画一幅画也是作品，一首歌也是作品，这个作品可以被交易或者不被交易，到了是否被交易或者能否赚钱，其实是商品属性的那部分。

　　我们研究一个产品的时候，首先我自己通常会先看它是不是一个好的作品，然后再看它是不是一个好的商品。一幅漂亮的画，可能是一个很好的作品，但是如果没有艺术品交易商或者艺术品市场，可能不一定能卖出好的价格。

　　就像历史上众多被埋没的画家或者艺术家一样，他们可能做出了好的作品，但是他们没有赚到很多钱，或者没有在市场上创造很多价值。

　　微信下载也不要钱，里面的服务也不要钱，但它是不是一个好的商品呢？我依然觉得微信是一个好的商品。好的商品有几个特征：一个特征就是它确实在市场上拥有一席之地；另外它也可以赚钱。

　　龙哥讲过微信能够产生大量的经济收益，而且微信是腾讯市值里面非常大的一部分。所以不能说因为用户使用微信的时候没有直接付费，就认为不是一个好的商品或者没有交易价值。

　　这一块，很多人如果不去做产品或者不去思考产品，可能也不会想到这些。

　　有的产品，你下载它时不要钱，但是你去买里面的商品，比如网易云课堂、极客时间，你去购买里面的专栏肯定是要钱。但有的产品很特殊，你在微信里要花很多钱。真正不花钱也行，你也可以使用里面的功能。大量用户的时间等一些隐含的交易成本，微信是有销售或交易价值的。

　　产品大的分类可能就是两类，一种是你去买一本书：存在需求，被生产出来，再被卖掉；用户获得价值，产生收益。还有一种是像微信这样，实际上有多种交易方式，比如说朋友圈广告，他把你的时间注意力和别人对产品的需求做一个置换。再比如百度搜索、Google 搜索的广告，也是一种隐性的成本，它只不过把 C 的成本转移到 B 上面。

　　还有一种是就诊问问，现在既没有广告，也没有收入。只有用户和他的用户价值。你说你分析这个东西，它是不是产品或者说它是一个公益属性的东西吗？你们做这个事情的时候是怎么考虑的？我刚刚说到如果我们说一个产品是好产品的话，它有两个方向，首先它应该是一个好的作品，好的作品是很容易抛开商业价值本身去看的，它应该是符合审美，品味还不错，就是美学的价值。

　　然后它可能在某些意义上有一些技术上的优势。这个应该叫什么呢？价值。比如说就诊问问有更好的意图识别的能力，以及更好的对于内容的专业性和可靠性做判断的能力。这是技术上的价值。还有一个就是产品本身从作品的角度来说，它是不是有意义存在。

　　像我们评价过去的那些艺术品一样，你说这个印象派、野兽派，历史主义，他们本身是不是好的作品？在我们评价他是不是好的作品的时候，其实他背后对于艺术界的那个价值和意义本身是很重要的。就像杜尚（20世纪艺术史上最”出名”的艺术家）拿了一个小便池，翻过来签上名字，然后就送去了展览。

　　你说它是有什么技术上的价值吗？其实没有，它就是一个现成品，一个在商店里能买到的东西。比如他的美学价值其实是没有美学价值，那个小便池是毫无美学价值，但他依然是一个好作品，是因为他有一定的意义。

　　那从这个角度看，我相信就诊问问已经是一个还不错的作品了，当然还有进步空间。再从另一个角度看，它是不是一个好的商品。好的商品它要实现自己的商业利益。

　　虽然对于面向用户是完全免费的，就像微信一样，微信面向用户是完全免费的，抖音面向用户也是完全免费的，你可以使用它所有的功能，那么它还是有其他的在产品里面的利益相关者能够为这个产品或者平台去支付费用的。

　　谈到商品，就得说它的赚钱能力、商业价值。另外，对于商品来说，它是不是容易生产，它的成本是不是低？渠道是不是足够好？这都是关键点。

　　就诊问问赚到的钱通常是面向 B 端的，其实就是在卖数据和算法能力，这是壁垒。

　　我们去定义一个产品它是不是有交易价值，或者它是不是一个好的商品的时候，不能看最终用户不是直接掏钱。

　　很多时候尤其是互联网产品，它的交易结构是复杂的，能够赚钱的方式也复杂的，就像互联网行业现在存在的这几种商业模式一样。我之所以把产品的定义放在最前面，说我们做了很多年产品，你一直在产品这个赛道也好，或者坑里面去摸爬滚打也好，你逐渐能够了解，一个产品其实是非常复杂，包括它的用户的划分也很复杂。

　　比如说微信，它有 12 亿用户，其实指的是它的单一的用户量。你如果把微信拆出来，他的各个功能拆出来。使用聊天的有 10 亿人，使用朋友圈的有几亿人，使用公众号的有多少？包括使用视频号的有多少？这些人叠加起来，它可能就是 20 多亿的用户量。

　　一个产品的价值，是多维度的。判断一个产品的价值，它的维度，还有它的形态生态，都是比较复杂。我们做产品，无论你是研发，产品经理还是运营也好，要理解产品的复杂性。

　　我们以前经常有时候分不清楚是做一个项目还是一个产品。一个产品可以重复地被生产，可以重复地被多个人使用。一个项目，比如说我们给企业交付一个项目，那交付完了企业自己用就完了。那可能就是一个这个项目，所以整个产品是参差多态的。

　　总之，一个产品你要做出来一直不赚钱，除非就叫慈善或者是公益。不然，它一定是有某种交易的模式，交易的属性。我觉得这个是非常重要的。

　　如果你是一个称职的产品经理，你就要了解交易的属性，产品的后续商业化进程等，这是非常重要的。

　　张小龙的2019微信公开课讲了产品的十大原则之后，大家对此变得重视，开始系统性地思考。下面我放出来的原则是德国博朗公司的首席设计师 Dieter Rams 总结出来的。

　　从方法和问题这两个维度来说，创新就是：创造性地，用新方法或老方法解决了新问题或老问题。当然最激动人心的是用新方法解决新问题了。比如新发明了一个设备，解决了一个根本不存在的问题。但这种其实是最少的。

　　最多的就是用老方法解决老问题，医药行业的人应该都知道伟哥，本来是研究治疗肺动脉高压的药，但是奇怪的发现它有一些另外的副作用，结果产生了一个巨大的市场。

　　好产品是创新的，这一点原来我觉得是废话，但这几年越来越觉得是这样。

　　如果你只是在陈旧的用别人的方式解决别人已经解决过的问题，你也许可以赚到钱，也许可以赚到用户量。它有可能是一个好的生意，但是我个人觉得这不是一个好产品，没有什么太大意义。作为一个产品经理，你只有去做一点新事情的时候，才是为这个行业，做增量价值。

　　已经有了微信，你原样照着抄一个；已经有了抽奖助手的产品，你照着像素级的再抄一个。当然你有可能获得还不错的市场占有率和用户量，也可以赚一些钱。但是根本没有任何的创新，没有为生态做任何增量。

　　我们知识星球的“创业手记”里也写过，为什么想去创业？因为创新永远是创造财富的最好手段，也是驱动社会发展的最好手段。

　　购买产品后，要使用，满足用户的某些需求。优秀的设计强调的是实用性，同时也不去忽略其它方面。一个东西看起来很美，它可能是用来欣赏，但没有任何用处，那它就不是一个实用的产品。

　　举两个例子，周星驰的电影里面有一个著名的产品“太阳能手电筒”，只要有光它就亮，如果没有光，灯关了它绝对不亮。这是一个挺有意思的设计，也有技术在里面，但它完全不实用，而且没有任何存在的意义，就只能摆在那儿当做一个笑柄。

　　另一个关于实用性的案例，是《设计心理学》里提到的。壶嘴是翻过来朝里的，没有办法去倒水。它的器形有可能是美的，也具备一定技术，但它也是完全不实用，没有意义的。

　　设计产品即使是不知道这些原则，一个好的产品经理也应该默默遵循这些。

　　它应该具备某种品味，而这通常和个人品味相关。比如微信代表了龙哥的某种品味。

　　这世界上有两个东西是永远无法逾越的，品味和智商。为什么说两个人结婚之前应该一起去装修一次房子，因为这基本上就可以搞明白这个人的审美跟你是不是在同一条线上。

　　美或者说美学，是一个很大的概念，但是最基本的审美诉求，我觉得每一个产品经理都应该有。你做的一个东西是美的，至少是要符合自己的审美。

　　我们用Google 和微信去举例。微信，如果你只用它来聊天，可以把其它不用东西关掉，会发现它很易用。Google 的话，如果你只搜索，一个搜索框就够了，这是易用的、简单的。但是你往下挖掘的话，会发现它下面有庞大的、复杂的架构，这些架构又很清晰，但要做到易用很不容易。

　　再举一个大家身边的例子——马桶。抽水马桶是人类发展历史上最伟大的产品之一，大幅度提高了人的平均寿命。最早期马桶只有一个按钮，按下去它就冲水。这就是一个易懂的设计，很简单。

　　但是后来随着马桶的发展，上面的按钮变成了一个小圆和一个大圆，看起来像是一个太极。当你用马桶时，你怎么去理解哪一个按钮应该是更大水量？哪一个按钮是小水量的？直觉上会觉得小的小水量，大的大水量。

　　然而从使用频率的角度讲，应该让最常被使用的那个是大的、更容易摁的；那个不常使用的那个是小的、不容易摁的；然而在这个时候，最容易做的是两个一起摁。当需要动用我们的认知资源时，这就是一个极其不易懂的东西，极其不直觉的东西，极其蠢的东西。

　　这就是像唐诺曼《设计心理学》的书提到的，你看着一个门，怎么知道他是拉还是推？在上面写一个字是很蠢的，那是不得已用文案来解决问题。其实你还有各种各样的设计方案方法，去暗示大家这个部门到底是推还是拉的。

　　也有人说的iPhone 最好的设计不是 home 键，而是早期解锁，横拉的像门栓的那个东西。即使你是一个没有任何认知能力的人，看到它，本能都会去摁住它往右拉，然后解锁屏。这个就是一个容易易懂的设计。

　　我理解他比较中庸，带有一定的约束性，给使用者的个性上会留一些空间。

　　微信的产品在某种程度上谦虚的，抖音就比较有锋芒，他总是通过某种方式吸引你去留下或者干点什么。微信视频号的推荐也有这样的趋势，但是我们至少可以选择朋友推荐那一栏，我更多会使用朋友推荐那一栏，不太会使用纯推荐。他给了你一个选择，让你变得能够有一些空间或者有一些自己的个性，所以我就选择使用微信的视频号，而不是去使用抖音。

　　以我对龙哥浅薄的理解，他是一个人文素养非常深厚的人。谦虚背后的人文意义很大，简单说一下我的理解，我觉得谦虚很重要的一点是，做产品的人没有那么强的自我意志。

　　举个例子，曾经有一个官方背景的 App 是用来买火车票的。那个 App要求大家在某一个节点上完成实名认证，必须在几点前完成这个实名认证，否则你不能以后再也不能买票了，非常苛刻。有一种怼着脸教育你的感觉，这个产品是你的父亲那种感觉。

　　你可以想象你爸妈在你成年拥有家庭后，非常深入地进入到你的生活。比如你装修房子，你必须有客厅，你必须整上贵妃榻，你必须弄上沙发，你这大电视必须安排上，你不这么干的话，你就大逆不道，他过度的入侵你。

　　有知有行(做金融理财的APP)，股市行情变得特别好的时候要不要做一些设计，吸引用户不停地去看这个股市行情，因为用户看了可能就会用他们的软件去做更多的投资，但投资在那个节点上有可能是有风险。

　　那到底要不要做一个产品去诱导用户做一些对你自己有利，但是对用户有可能有风险或者不利的事情？孟岩说他是不愿去做这样的事情的。

　　再说个案例抽奖助手。抽奖骨子里面是一个尽最大可能用人对概率的直觉的欠缺，来放大有可能得到奖品的效应。十万个人抽一部手机，每个人都觉得自己离手机很近，其实你的概率是很低的。在这种情况下，你怎么去衡量你的产品是不是邪恶的？

　　我是这么理解这件事情的，我觉得有两个原则。

　　第一个是你有没有骗人？比如说得告诉用户，这是抽奖，而不是什么领取奖品这种模棱两可的文案你比如说你有机会用 9 块9买到某一个什么产品，我没有骗你，你确实有机会能买到，但你也很大可能你买不到。

　　第二个是如果用户知道了你的设计，是否还愿意参与。比如说刚刚举的例子，孟岩做有知有行，里面有大量的跟投资相关的知识，假设他将来有了牌照可以做投资撮合，如果孟岩告诉大家写内容和搞社区，是帮你培养投资能力，希望你尽可能的留在我的应用里面，在这里完成投资行为。

　　如果用户知道了你的套路之后，依然没有跟你感情破裂，依然愿意留在你这里的话，我就认为这个生意或产品就不是邪恶，是诚实的。

　　这句话因为它是从英文翻译过来，龙哥说的是能够经历时间的考验。

　　比如编程语言，大家最后会发现留下来的种类，都是经过时间考验的。一个产品这三个月、这半年、这一年很火，其实并不能证明这个产品的生命力有多强。我们做的东西，从根上就应该想到要为用户提供长期服务，而不是赚一笔就走。

　　再比如钢琴的黑白键盘，从有钢琴开始这样的设计。即便我们想有创新，比如把它做成同样大小按键，做成别的颜色，全都是黑色或者白色等等。最终不论是合成器、还是钢琴依然会选择原始的设计。像这种东西，既简单又深入人心。

　　比如徕卡相机，这个相机是 30 年前的样子，用现代的、没有过期的胶卷拍，依然可以拍出很好的照片，如果 30 年后也很有用，依然可以这样去使用。有时候我们不愿意去玩数码，因为更新太快了，同质化很严重。

　　这些好的产品都是经历时间考验的、历久弥新的。

　　这是一个平衡，不能过于注重细节，又不能不注重细节。要避免在细节上雕花，你如果过于注重细节，可能耽误事，可能因小失大，可能把时间浪费在某一个非常完美的细节上。

　　好的产品关注细节。你会感觉到做这个产品的人，骨子里面是在意使用这些产品的用户的，他把所有的可能性和场景都仔细考虑过，他对产品真正注入了感情。

　　拆快递的时候，你也会发现，如果买的东西是品牌，比较注意，那你收到的包裹你可以不用拆箱刀就打开。比如一部苹果手机，它包装上有撕开的条，你拉住拆开就好了。

　　再说说说抽纸。如果你观察仔细，会发现给新抽纸开封是一个糟糕的体验。因为很难沿着虚线撕开，要用手摁住，还容易撕坏。但有的设计细节很有意思，它有一个起来的头，你拉住他就可以。

　　另一个糟糕的体验是抽出第一抽时，需要把手抠进去，把纸挖出来，有时候挖出好多张。但有一个很有意思的设计，它是一个像微笑一样的 C 字形。你把那个撕开了之后，它他给你了一个很大的面积，让你的手可以从里面很轻松的把第一张把它扯出来。

　　这个你就会意识到做这个产品的人，他虽然没有见过你，但他是在意你的。乔布斯有一段话：我没有见过你，然后我也没有跟你攀谈。但是我通过我的设计告诉你，我对你的眷顾就是这样。

　　这是说音色、噪声等环境因素。比如说苹果经常会说我的产品是绿色的，是环保的，是重复利用或者降解的等。我觉得这个是好产品的一个基本原则，这个我们就不展开了。

　　高污染的服装品牌商，不断提升高档次、高品质、功能性、环保性面料业务的比重，强化产品的适销性和赢利能力，与全球客商结为合作伙伴，形成品牌商、贸易商及服装加工商为主体的国际贸易网络。从服装的面料、辅料都慢慢的向再生纤维、环保材料过度，低端高能耗的材料越来越被品牌商放弃。

　　它很小、很简单，但是它浓缩了产品必备因素，剔除了很多不必要的东西。龙哥在《微信背后的产品观》上面也有这样的阐述，他说他最喜欢的就是简单原则，把用户扔进去，看看用户是一个什么样的反应。

　　他多次讲过摇一摇的经典案例，他那句话我印象特别深刻，说我这个产品已经做到了最简单，不可能比我更简单了，任何再增加一功能都是失败，他肯定竞争不过我。

　　其实设计这个词不是一个“舶来词”，它是我们中文古来就有的，只是设计这个词出现在中文的语境通常是设计陷害，设计刁难等，这个“计”是“计谋”的计。从某种意义上来讲，设计就是驱动你或者影响你，尝试引导你去完成某一些事情的、特别的小巧思。

　　好的设计是没有很多设计，没有太多违背本能的东西。比如说杯子，喝水用手拿起来，往里装水，沿着窄沿喝水。如果我们从来没有见过杯子，要设计一个盛水的装置，可能会有各种各样奇怪的设计。

　　但是如果我们见过杯子，就会觉得这是它唯一应该有的样子。它就完全自然的消失在环境里面，但你一看它就知道是咋回事，不需要用各种计谋、不用花很多的精力去教育、引导你理解它。

　　又想起那个刚刚举的那个例子，就是《设计心理学》里面讲的门把手。你怎么用门的把手，暗示大家这个门是推还是拉的？他说如果这个门的把手是纵向的，那么人的潜意识就会认为要把手伸到里头往外拉的。

　　如果这个把手是横向的，人就会本能地认为他是要往外推的。其实后来有了更好的方案，一根很粗的绳子，一端系在门上，另一端垂在下面。这个装置你一看，它不可能够往外推，你一看它就是要握住它往回拉。

　　这些东西都是我觉得好的设计，他没有那种处心积虑。

　　互联网产品和以前的产品有什么不一样？

　　我觉得最大的不一样是生产流程和生产节奏的差异。传统的产品，比如裤子，不同于软件产品。

　　做裤子的人要考虑销售渠道和在视觉、功能或者营销上的卖点，还要去考虑相关的材料供应商、生产商和制造商。这些都考虑完，要进行打版，选定材料，做出样品，批量生产，渠道采购，仓储物流，所有的环节完成，才能算是产品做的成功。

　　互联网产品就不太一样，很多时候我们可能有一个点子，再找一个写代码的，很快的就可以发布。做一个MVP最小可用产品，我们把它发布到线上，立刻就会有反馈，可以帮助我们去调整市场、产品特性，甚至是团队结构和生产计划。

　　互联网产品和传统产品最大的差异，不是在于用的是屏幕或别的东西，而是和市场发生互动反馈的节奏，大大不同于传统产品。

　　所以现在的产品经理，如果你是个创始产品经理，这个产品是完全由你来负责，就变得非常重要，因为你要根据这些反馈去做快速的判断。互联网产品还有一个特别吧，他的用户和让他有财务收益的人可能是分离的，也就是，羊毛出在猪先生让狗买单。

　　像我们过去做刚才说的电源，通常做出来满足了某个人的需求，这个人来付钱，这是典型过去的产品，我买一个杯子，我自己掏钱给你，是这个交易关系。但是在互联网上做产品。

　　我们就说互联网产品经理的工资是来自于哪里，许多时候并不来自于他做的产品的用户，也就是他取悦的那些人并不给他钱。我做了一个特别好用的产品比如就诊问问，我不断地取悦你，但是你并不会向我支付。

　　所以这其实就会出现两种奇怪的现象，一种我觉得算是正向的，做互联网产品经理一度在资本盛行的时候，是非常开心的。因为你不需要有任何的暗藏心机，不需要有别的企图，就是要做一个好产品，让用户用起来很开心，不需要考虑让他交钱，因为会有资本市场给你持续发工资。产品经理那一阶段非常开心的，我的公司的成本，比如程序员的成本有资本市场在支付。

　　但是现在这个阶段过去了，资本也醒过来了，有一句著名的话：如果你在使用这个产品的时候，你没有为他付费，那你就不是用户，你是这个产品本身。慢慢地产品经理就会意识到，取悦用户并不是目的。

　　比如如果现在资本市场认为大规模的用户量是价值点，那么我就要考虑做裂变，让你推荐朋友来用，不推荐就不能用所有功能。如果现在资本市场认为单客户营收是衡量你价值的标准，那么我可能就要通过各种各样的运营活动去贴现，引导你去支付，就有了一些奇怪的企图心。

　　第一个阶段是，你只需要做好用户体验；到了第二阶段，你发现你要把用户变成你去销售掉的资源。

　　这个时候我觉得是蛮负面的状态发生了，就会有各种各样的黑暗模式出现。不过现在慢慢回归到比较冷静的状态，并且越来越多的工具找到了存在的价值和盈利模式。我觉得它是一种回归，看长线的话就觉得很有意思。

　　以前比如生产一个相机、一根笔或者一个本子、一本书，你要付费给我，我把产品交付给你，就获得了利润，我也创造了用户价值和社会价值。用户从这本书或相机，得到自己需要的东西，或者是愉悦了自己，这样一种传统的交易方式。

　　不论是你自己的想法也好，还是集体的智慧也好，你有一个好的产品的点子，通过团队赋予你的职责空间把东西做出来了。你记不记得我们之前讨论过一个话题，好产品经理最重要的能力就是 make things happen 让正确的事情持续发生。

　　你知道下一步该做什么，可以实现你或团队的目标。比如说团队现在给你一个任务是，做一个创作者的工具，你要找设计师确认好原则，做出来各个版本，再找到工程师，保证它在技术上可以被做出来，然后找到合适的渠道去推广，找到很多的用户，并且最终建立商业模式。

　　在这个过程中，需要合作资源，那么你去找到合作资源，需要钱，你要去找老板去找到钱，需要团队有些什么样的角色。所有的这些，我觉得就是一个不断协调和推着事情发生的过程，这是我们常见的普通产品经理要做的事情。

　　这是产品经理要做的两个方向，两个大的事。一个就是你要有点子想法，一个期望；另一个就是你要真的能把这个期望做出来。但是我们日常公司里面的产品经理更多的还是偏向于怎么落地，怎么实现，怎么协调人开会，两边打起来的时候，你得去协调一下，让大家继续能合作，怎么能哄着工程师尽可能好的做出来，这是我们日常的工作。

　　产品经理是不是可以被培训出来的？比如说我现在想入行做产品经理，那我去学习产品专栏或者训练营的课程。是不是就够了？还是上课或者听你讲东西，你可以帮我打开一扇门吗？

　　其实我觉得不行，产品经理不是教的，其实是挑的。会有很多的人适合做产品，但是有太多的人不适合。你就给他操作的步骤方法，他也很难成为一个很优秀的产品。我觉得不止产品经理，任何一个岗位都是一样的，一定是有先行条件或者有你自己的特性适合这个岗位。

　　为什么说不是一个人学了一个课程就能变成一个好产品经理，而是那些好的产品经理，他必然会想办法去提高自己；在这个提高自己的过程里面，他可能找到了各种各样的书和课程。这个听起来其实是有一点悲观的，但我自己觉得“因”是这个人本身，“果”是看到产品经理被培训出来了。

　　一个真正说我就是要转行去做产品经理，他可能会去问的问题是，如何做一个好的产品经理，而不是说我要不要转行，我去转技术，我还是转产品。

　　其实我还有一个小小的想法，或者一个小的私心。这个行业比较混乱，导致了任何一个和产品沾边的人都会说自己是产品经理，其实根本不是。

　　但在他下面其实是产品经理，这个产品由你负责，职责就是做市场调研，做用户的需求，然后协调研发去开发数据产品 PRD 负责整个产品的商业模式等等，这个是叫做产品经理。

　　那它下面又会分，比如说你负责一个产品，它的信息架构是很重要，一个大的产品，下面有多少个系统，那负责一个系统的它叫系统产品经理。然后系统下面又挂了很多功能模块。

　　负责一个功能模块，其实是那个功能模块的产品经理，那功能模块里面又会负责很多很多的功能，比如一组镜头，它是一个功能模块，你负责一组镜头里面那个镜片或者某一个镜片，你可能就是那个功能的产品经理。

　　如果你说是一个产品，你可能处于这五个层次里面的任何一个。我觉得是大家要对产品经理这个岗位，或者要做的事情有一个清晰了解。

　　你不是说一上来我就能做一个创始的产品经理，或者一上来你就说我要负责一个系统，我要负责一个模块，你可能当时还负责不了，你可能要做的就是一个功能模块，或者一个系统模块的产品经理。

　　需要有这样的认知，否则你就会觉得产品经理岗位或者叫JD，职责描述太广泛了，会感觉我得学多少东西，我才能成一个产品经理，像你具备了基本的产品技能，你具备了基本的审美，基本的产品嗅觉，你可能就可以做功能产品经理。

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