近几年随着企业服务的发展，越来越多同学投身B端运营工作。作者从事B端运营岗位5年，经历了新产品/成熟产品/废弃产品线存量维护的多个阶段。本文想从一个产品诞生至成熟，以产品发展进度轴的方式，介绍B端运营相关的工作。

　　提到运营，很多人第一印象是拉新，促活，加留存/转化相关工作，这些其实都是在产品正式投入市场后，运营会涉及的。现在很多企业，尤其是创业企业，在产品初期，都不会设立运营的岗位，我个人觉得，在产品计划投入市场时，就应该让运营参与其中。主要涉及职责如下（有些公司这块职责是由财务/产品同学执行）：

　　在一般情况下，产品成本决定了对外售卖的下限，当然也有部分产品在早期扩张时，会不惜以亏损的方式来快速拓展市场，但无论是基于何种商业策略，任何商业决策的确认，都离不开对产品成本的清楚认知。例如当产品负责人发现自研的产品，成本在近期无法有大幅优化的情况下，成本远高于市场上同类产品对外报价，那业务就非常有必要对产品投入/经营方式进行再分析了。

　　此处，运营同学需要确认产品成本的构成因素，一般部门成本都是由硬件成本，经营成本，人力成本构成。而产品成本，以云主机为例一般包含了物理机成本、机架成本、端口成本、管控成本，基于对产品水位的评估，换算得到最终的实例成本。

　　运营在梳理及确认成本构成逻辑时还需要和财务对齐成本核算的口径，例如机器折旧年限、税率等。

　　在定价前，首先要对竞品售卖方式进行调研，竞品分析是帮业务更好了解自身产品的一把尺子，此处调研的不仅是竞品的售卖价格，还有售卖方式，日常优惠等。

　　计费方式：在市场已有较多同类产品情况下，产品的计费规则基本都会与友商保持一致，以方便用户更快理解售卖方式。例如云厂商目前云主机实例的定价，影响产品的几个变量为：机房环境（例如区分国内还是海外），规格（例如2核4G，4核8G），机器类型（例如计算型，存储型，一般不同的机型对应的底层物理机配置/超售比情况会不一样）。假如有一个客户需要采购一批云主机，他可根据需要采购的规格类型，轻松完成各大平台的价格比较。减少对计费的理解成本。

　　产品定价：定价的逻辑很简单，在成本基础上基于期望利润率计算得价格。这个利润率的多少，就取决于公司对当前产品的售卖策略。比较常见的公司确认主推产品后，通过调低主推产品的利润率以保证其在市场的竞争力，从而打响品牌。

　　在产品未商业化之前，提前准备好相关资料，以减少后续客户接入时的沟通及时间成本:

　　①合同模板

　　合同模板需要运营同学结合业务形态，和法务/财务同学确认而得。合同中一般会约定双方合作内容，付费方式，权利与义务，保密及知识产权等条款。大B客户的合同一般是由销售直接跟进的，此类合同在跟进过程中，因为涉及层层审批，流程会较长。假如业务双方法务都比较强势的话，在一个条款上僵持数月也是很有可能的。但也有一些大的厂商，例如一些云平台，会在官网提供标准合同模板，通过电子签章的方式，供小客户自助进行签订。

　　②计费说明

　　计费说明中一般包含计费项、计费逻辑的说明整理，计费项说明因涉及到大量对产品名词的定义，一般都是由产品同学整理。例如对象存储服务中流量的计费，目前通用的都是流入流量不收费，流出流量正常结算，此处就需要对流入流量/流出流量进行定义。而运营也需要对计费逻辑，如计算公式，单元换算等进行说明。

　　产品面向市场后，工作的侧重点会逐渐转向用户，从支持用户接入，已有用户维护，流失用户挽回，运营工作渗透在了用户的每个阶段。这个阶段的运营，除了日常的工作支持外，还需要加强自身对业务，企业策略的理解。

　　①用户管理

　　在用户大规模接入之前，首先要确认的是用户管理/分级体系。B端用户除了线上的自然增量外，客户一般来自销售、合作伙伴、渠道商及各类孵化器，企业还可以通过SEM/SEO/市场活动等获得销售线索，这块一般也会转给销售来确认线索价值。

　　企业可以根据不同渠道用户的消费/充值情况，结合需要支付给销售的提成，渠道的返佣金等，来评估每个渠道的收益情况。另外通过用户分级，对头部用户进行相应资源倾斜及关注，To B企业80%营收来自20%的头部客户，所以运营需要对头部用户的相关数据进行高度关注，来做到收益最大化。因用户数据量大，所以此处需要依赖各类工具来更好的进行用户管理。

　　②用户支持

　　主要是支持线下客户在接入中，支持账号开通、测试代金券发放、业务费用预估，折扣确认及配置等工作。也有公司会将合同管理的工作放给运营，在客户有签约意向后，由运营跟进客户的销售合同。

　　通过线上促销等活动刺激用户消费，挽回流失用户等，玩法与C端相近。

　　活动筹备期间首先要明确的是活动目的，例如领导要求在12月举办一次线上促销活动，起因是距离今年期望的充值金额还有一定差值。运营假如没有弄清楚活动目的，通过活动刺激了线上消费而不是充值，那这场活动就没有实现它应有的价值。

　　B端业务发展是极度依赖销售的，在平台没有做到业内Top 1/2级别时很难吸引到长尾用户。在没有足够客户体量情况下，小型的B端厂商在做线上活动时，会发现效果总是差强人意。

　　针对用户：跟进注册用户/消费用户/Top用户消费/流失用户数等，跟进线上用户情况；针对活动：通过打点数据，以及线上流程/充值/页面访问等情况，分析活动效果；针对营收/成本：通过订单/回款等数据，测算营收数据。持续跟进成本数据，跟踪利润率变化，跟进线上资源售卖及库存情况等；

　　运营因涉及到大量与人和钱打交道的工作，一定要做好相关工作的记录，通过确定的工作流程，在提高工作效率的同时，也规避了因沟通不到位，信息不明确造成的潜在风险。

　　此时运营需要对自己工作内容进行提炼，将大量的线上沟通落实到邮件确认，以确保所有利益相关方，上下游同事这都能被周知。

　　B端企业结算目前一般分两种：预付费；后付费，后付费账单一般会按月发送给客户核对。运营需按合同约定的结算周期，完成出账，发送账单（给销售或者直接给客户），催客户确认账单并开票催回款，其中每一步都涉及到大量的沟通工作。在企业计费体系不完善情况下，还涉及大量的数据整理、校验工作。

　　出账前任何一环出现问题，会在结算端暴露。例如某个客户在本月线上发生数起重大事故，研发未妥善解决且没有给相关事故赔偿，那业务必然不会确认你的账单。又例如销售口头承诺给客户开通四台测试资源，没有经过内部审批。这四台资源在出账时就会按照正常出账不做费用减免，又会引发争议。

　　在业务逐渐稳定，日趋发展壮大后，很多企业会从原先的野蛮打法逐渐转向口碑营销。通过提高客户满意度，加强客户关系维护、客户价值分析，来让企业走向良性发展.

　　运营平台等，帮助运营实现自助信息查询，自助线上配置，减少研发手动支持成本。

　　对各类风险的把控穿插在运营工作的每一环，例如：运营通过对用户消耗、回款进行监控，及时同步客户坏账、平台薅羊毛、资源不足等风险，并制定出及时处理方案。

　　当然，上述工作其实并没有确切的时间点划分，所有工作都可能在同一阶段并行。文章只是根据作者见解，在人力资源有限情况下，各阶段的工作侧重点。欢迎大家一起探讨。

　　本文由 @Phyllis_W 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。

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