我们都知道，市场的主体归根结底还是人，一切产品设计或是营销活动都应该以人为本。这些“反人类”的产品之所以存在，原因之一就在于商品和用户之间严重脱节，设计者缺乏从人性角度设计、生产产品的意识。这也是很多企业在设计产品时候的通病，那就是自以为的认为消费者需要什么，却不了解消费者需要背后的原因，同时又想标新立异，就诞生了一系列蹩脚的设计。

所以说想要产品获得认可，品牌获得发展，最重要的还是能和消费者站在一起，这就需要企业拥有共情能力。我们常常把共情能力和高情商联系到一起，所谓共情从心理学角度来说就是同理心，那么企业能够达到怎样的共情能力，满足消费者什么程度的需求，将是商业成功与否的重要参考标准。

其实现在大部分的品牌都很重视用户的体验度，即便一件产品销量扑街，运营也会通过用户反馈、体验评价等等方式来进行改进，试图找到用户真正的痛点。在经过一系列的工作努力之后，他们也会认为自己在和用户共情，只不过方法上有些偏差，这种偏差轻则让改进没有效果，严重一点还会适得其反。那么一般来说，产生这种错误共情的原因主要有以下三点：信息遗漏、经验不足和过度依赖数据。

首先是信息遗漏。市场调研或是反馈报告非常重要，但是有些企业在进行产品决策的时候所掌握的信息并不完整，或者说采集样本太小，造成了认知偏差，这点错误就连我们熟悉的麦斯威尔咖啡也曾犯过。早在1960年的时候，麦斯威尔就已经是大家耳熟能详的咖啡品牌，随着市场份额的不断加大，他们也想过一些降低成本的小伎俩。

麦斯威尔公司在自己的招牌产品中混入了一些成本更低但是口感较差的罗布斯塔咖啡豆。当然他们也怕消费者喝出不对劲，所以他们找到了一些忠实顾客来品尝这些咖啡，结果这些老客户并没有喝出有什么不同。于是麦斯威尔不断增加罗布斯塔咖啡豆的比例，老客户们依旧没有任何的反应。但是4年之后，麦斯威尔咖啡的销量出现了明显下滑，原因就是咖啡质量的下降。因为他们选择的老客户无论是人群还是数量都太少了，只能代表一小部分消费者的反应，同时他们习惯了购买麦斯威尔咖啡，味道的一点差异并不会影响他们的购买决策，但是对于新消费者来说，品控问题让他们直接选择了其他品牌，长期没有新用户的涌入，销量自然会不断下跌。

第二点是经验不足。这里说的经验不足，指的是品牌方缺乏作为自家产品消费者的经验，他们对于自家产品的使用经验不够，所以发现不到其中的问题。就比如ibm在2000年左右差点因为亏损被拆分，高层领导们都觉得IBM只有拆分一条路可走，微软负责软件、英特尔生产微处理器、甲骨文经营数据库。这样的计划直到新总裁郭士纳上任前几乎已经被实施了，但是郭士纳叫停了拆分，而是通过裁员降低成本，同时将大包装作为卖点进行宣传，经过一系列的营销工作后，第二年IBM就扭亏为盈。

为什么郭士纳能够带领IBM完成逆风翻盘，靠的就是他作为IBM用户的经验。他一直是真正的IBM忠实用户，充分了解作为一名消费者想要的是什么。他早就发现IBM在解决全球化信息处理方面拥有巨大优势，也发现了IBM在客服售后方面的问题，同时也发现了技术中心人员冗杂的问题，于是他对症下药，最终做出了正确的决策。

最后是过度依赖数据。数据虽好，但是如果决策只看数据和文字，就会缺少真实的体验感。1998年之前，迪士尼是从来不做真实的动物园项目的，于是他们的创意工程师乔罗德为了引进这一项目，准备了大量的数据资料和精彩的提案演讲，但是迪士尼的高管们却对此不感兴趣。

最终，乔罗德将一只驯化好的400多磅的孟加拉虎领进了总裁艾斯纳的办公室。这次近距离接触让艾斯纳非常震撼，立刻批准了动物王国项目。直到今天为止，迪士尼的动物王国每年都能为公司创造5亿美元的收入。所以那些呆板的数据有时无法给人直观的体验，对决策者来说，要试着跳出自己，近距离地贴近顾客，感受他们的生活方式，只有这样才能整合多元感觉信息，了解抽象数据背后的真实情况，从而做出正确的决策。

那么说完错误共情，我们再来看看如何正确使用共情挖掘商机。与错误共情相对，正确利用共情也有三种方式：跳出自己的观点；用与别人完全不同的视角看待世界；改变解决问题的方法。

首先我们来看跳出自己的观点。对于一件事情，每个人都有不同的观点，而那些能够促进购买的观点一定活跃在消费者的脑海中。举个例子，和中国的开学季一样，每年的8月份，是美国的返校销售季。这是美国零售业的最佳时机之一，也被称作第三季度圣诞节，这是几乎所有零售商都必争的生意节点，大家都会铆足了劲的给学生推销入学必需品。不过大多数公司的促销模式都大体一致，无非是打打价格战。

但是美国第二大零售商塔吉特觉得这样的销售方式无法帮助自己更进一步。于是他们请来专业的营销团队进行研究，在经过几周的不懈努力之后，他们果然有了新发现。在这几周的准备工作中，团队与有学生的家庭一直待在一起，了解他们的真实情况，同时也跟着他们一起去购买返校用品。在这个过程中他们就发现，返校不应该被看做是一个固定动作，而是一种心理活动的外在表现。什么意思呢？通俗来讲就是不管是多大年龄的学生，返校或是升学对他们来说最重要不是开学用品是否齐全，而是是否为人生进入新的阶段做好了充足的准备。比如小学升初中，高中进大学，高二进高三，都要面临一个人生新的转折点。

在这种发现的指引下，塔吉特公司的全新产品应运而生。以即将住校的大学新生为例，塔吉特为他们设计了一种标注有洗衣指示的洗衣袋，即使从没洗过衣服的学生也能悄悄学会洗衣服的方法，同时不用担心遭到他人嘲笑。这种设计最大限度地消除了学生们对独立生活的焦虑，因此一经推出就受到广泛好评。就是这种能够与学生和家长共情的系列产品，一直让他们在返校销售季取得领先，即使后来经济环境出现波动，其他竞争者收益开始缩水，他们的收益依然有着6%的增长。所以，了解普通人的生活状态，会让你发现重要的发展机遇，如果能看到别人忽视的东西，就会发现更大的商业机遇。

第二种方法是用与别人完全不同的视角看待世界。这点在清洁用品的营销上尤其明显，一般来说清洁用品的设计方向基本都是快速洁净、高效杀菌，或者进一步加入一些香氛成分。而有人就发现了不同的商机，高乐氏的营销团队就发现，消费者分为两种人群属性，一种是耐用品人群，一种是一次性用品人群。前者在使用产品时候喜欢长时间保存，长久的保持用品清洁，而后者则喜欢东西用旧了直接换。而在过去的产品设计中，大多表现出的是耐用品特征，而忽视了一次性用品的人群需求。在这种观察下，他们生产一次性的清洁球、马桶刷等等产品，这些产品用完就扔，不需要反复使用，也没有了二次清理的烦恼，收到了市场的广泛好评。

最后是改变解决问题的方法。这种方法除了需要共情能力，还需要具备一定的创造力，这里有一个非常经典的案例，就是耐克公司的转型。耐克运动鞋原本的理念是“运动至上，让你跑得更快”。这一策略在帮助耐克获得极速发展的同时，但也限制了公司业务发展空间。为了能够找到新的生意空间，市场销售总监兼产品设计顾问戴维·肖恩就采取共情的方法，考察新生代的年轻人对耐克的看法。通过观察他发现大学生们都喜欢穿着极其宽松的牛仔裤，然后配双马丁鞋。马丁鞋虽然笨重、土气又累脚，但是跟裤子却很搭配。因为穿在这种宽松的牛仔裤下面的鞋子必须非常酷炫，不然就会被裤子盖住。于是，戴维认为找到了问题根源，提出要将现有的运动产品重塑为运动文化产品，也就是设计出时尚的休闲鞋。但是，耐克的原则是不做休闲鞋，即便是仅仅谈论时尚这个话题，也会被认为是对公司的亵渎。

除此之外，当时一般鞋子有13个标准尺码，如果配色过多，那么生产时也会占据大量库存，地方经销商也会很难办。这些问题都是实实在在存在的，于是戴维在从用户和经销商多个角度进行思考后，另辟蹊径的找到了解决问题的办法。他的团队采用了高弹性材料和8种色彩，设计了一款名叫“耐克 Presto”的跑鞋。其实就是一双有松紧性的跑鞋，脚小的人穿上会收缩，脚大的人穿上后会扩张一点。这样只需要5个尺码就能满足原来13个尺码的需求。这样一来，即使 Presto 有8种色彩，却只需要占用更少的库存。Presto 做到了时尚和专业的完美结合，不但秉承了耐克专业跑鞋的理念，而且获得了经销商的热烈欢迎，产品一经上市就火爆全球，使得运动文化产品迅速跃升为耐克公司最大的业务种类。

虽然共情的力量很强大，但是上升到整个企业或是品牌层面来讲，不能仅仅依靠领导层或是产品设计人员的力量，需要全体员工的群策群力。关于打造共情企业的方法，主要可以分为两类，对内管理和对外联系。

对内管理的方法叫做“开卷管理法”，这个管理方法来自于美国春田再制造公司。这家公司的业务主要是负责机械翻新整修，但在上世纪80年代重机械市场萎缩的影响下，业绩持续下滑，需要大幅裁员。于是，厂长史塔克和他的团队筹资买下了公司的经营权。史塔克认为想要让企业回到高效盈利的状态，绝对不是主管们下达命令，员工们按班照做那么简单，于是春田公司培训员工，让每名员工都能阅读财务报表，并且把公司的经营情况公开。

通过培训，车间的机械工人也能够清楚地看到公司财务上的变化，也更深刻理解到了提高工作效率、减少原材料的运用，会对公司财务产生怎样的影响。这种方法就是开卷管理法，通过公开透明的公司策略，最大限度地提高劳动生产率。此后，春田公司前三年的销量每年都增长40%，每股股价从10美分飙升至8.45美元，员工也从120人增加到了1000多人。开卷管理法之所以有效，就是因为通过公开信息和及时反馈，在个人行动和集体目标之间架起了一座桥梁，让员工与公司之间产生了共情，使员工能够站在公司的角度出发，采取相应的行动。共情激发的工作激情和工作动力，是自发自愿的，因此能够产生意想不到的效果。

对外联系主要指的是员工与顾客及外部环境建立联系。其实每个人都有共情的能力，大家都有能观察到他人的处境，再与自己进行比较，给出不同的反馈。从生理学角度来说，这是因为我们的大脑中有一种“镜像神经元”，这种神经元能够将我们看到的他人动作，复制到我们的大脑中，而这就是模仿学习的基础。对于打造共情企业来说，就是要主动观察用户的举动，对他们的行为进行复制，从中找出合理的商机。既然如此，想与外界保持紧密联系的方式无非两种：一是鼓励员工走出去，二是把外部世界带进来。

走出去，就是要深入到客户的应用场景，从实地操作中亲身感受用户的体验，使用不同的视角发现用户的“痛点”。我了解到一家园艺用品公司，为了体验自身产品，他们在集团总部的外面建了一座大花园，公司的每个员工都会轮流去花园除草、挖地，让所有员工通过劳动，理解园丁们的工作日常，让自己变得更像自己服务的人。也正是通过这个园艺计划，共情得以在公司内部普及，最终使得公司规模扩大了3倍。

请进来，则是模拟真实场景，把外部世界带进办公室。这里我们仍然以耐克为例，在进军日本市场之前，耐克的设计师们以个人名义造访了日本，跟日本青少年混在一起生活，跟他们一起去学校，并了解他们对“酷”的理解。回国之后，耐克的设计师们在企业内部最大限度地复原了日本的生活环境，墙上贴着日本青年喜欢的海报，选用了同样颜色的家具，甚至还看他们喜欢的电视节目。设计师和营销人员在这里画草图、进行头脑风暴、讨论产品的外观和形象。最终，设计出来的产品成功地打进了日本市场。

共情对于企业之所以如此重要，是因为如果一个企业长时间困在自己的圈子里，不与外界产生接触，思维就会固化，从而对用户需求表现得越来越迟钝。如果不跟客户直接沟通，企业就缺少做出正确决策的第一手资料，而极有可能草率行事，做出不理性的决策。一旦跳出这个圈子，学会换位思考，共情就能帮你发现新机遇，为决策者提供必要的情境资源，从而握紧用户，占领市场。