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「见实：私域流量智库、企业增长智库」
波司登的私域打法是“重后端、轻前端”，对应地，其组织架构应该怎么调整？
波司登信息总监朱爱国告诉见实：最开始是散打式打法，一开始试点的三个市场，分别由他自己负责的信息技术部和另一个部门--会员部一起去分别负责。
后来，公司单独成立了新零售运营中心，把会员部门和IT部门合并后，又增加了内容团队、社会化分销团队、纯社群运营团队、小程序运营团队。从2020年初成立，新零售运营中心大概有60人。
在波司登的私域实践过程中，朱爱国总结出的其中最大难点有两个：一是大家对私域的期望太高，因此企业需要认识到，这是一个需要时间慢慢培养的能力，而不是一下子就想在上边做出很大的生意。
二是怎么找到接地气的打法，让它有活下来的土壤。比如在推进导购的参与度背后，最重要的是顶层设计，而顶层设计还需要工具的配合。
在谈到2021年的私域规划时，朱爱国说，在拓客方面会更注重质量，提升服务，以及打算去做新的增量。
接下来，就让我们一起回到聊天中，听听波司登的更深私域思考。对了，你也可以看波司登的另外一篇对话，了解波司登的私域打法。如下，Enjoy:
波司登信息总监 朱爱国
见实：波司登在整体推动私域这件事时，是新成立了部门，还是从不同部门中抽调人过来？大的组织架构是怎么调整的？
朱爱国：我们在2019年刚开始试验的时候，主要有两个组织，一个是我这边负责的信息技术部，带队领着杭州市场；另一个是会员部，带队领着上海和南通市场，所以刚开始是散打式的。
后来，公司觉得新零售是未来长期存在的，相当于加强版的会员部门，同时也离不开技术，就成立了目前的新零售运营中心，把会员部门和IT部门做了合并。
但还缺失很多职能，又增加几个新的组织部门，比如内容团队、社会化分销团队、纯社群运营团队、小程序运营团队。我们在2020年初成立的这个组织，大概有60人。目前越来越聚焦，会回到怎么做基础服务，在此基础上，顺带经营好顾客，做好生意。
见实：刚开始做私域，并推动这件事，是一把手工程，自上而下的吗？
朱爱国：对，是自上而下的。波司登品牌和四季品牌不一样，疫情来了后，如果真的错过黄金销售期三个月，影响会很大。我们就像战备部门，在“战争期”来临的时候，就冲在前线发挥作用，没有“战争”的时候，就默默做能力培养。
见实：在推动导购去做这件事时，重点会比较关注哪些KPI?
朱爱国：目前有几个指标会去看：首先是成交顾客的转化率，比如某个门店今天销售了20笔订单，有多少用户转化成了好友。
另外是好友的有效率，要把重复的顾客去掉，控制拉黑率和重复率。如果把某个门店的顾客，拉着再加到另一个门店，就没有任何意义。
见实：之前说有内容中台，这方面的相关人员之前就有？还是后来才搭建的组织？
朱爱国：一部分是把之前的电商部门、品牌部门、新零售部门、技术部门的人做成一个活水组织或虚拟组织，因为找新人进来，没办法快速融入组织中。然后再加上我们的核心用户、再找2个行业内的人，就组成了一个项目组。
这个项目组对内，主要是交付：把所有的素材、内容统一起来，形成一个审批规范、能够保证消费者无论在哪个频道看到的产品内容，调性都是一致的。对外，就是怎么能把符合前端分发的内容，比如海报等，交给前端使用，定义清楚在什么场景下使用。
见实：波司登目前有多少线下门店？目标用户画像有什么明显特征吗？
朱爱国：基本在全国都有布局，大概三千多家门店，未来可能县级的市场会慢慢减少。
我们的消费者，其实和耐克的消费者会有点接近，买三、四千块的人也有，买两百、三百块的人也有，一线城市也有，四五线城市也有。所以没有去做特别的画像区分。但我们在产品结构里会分场景，比如有商务人群、户外人群、时尚休闲人群。
从年龄来看，我们以前的主战场，是40岁以上的人，我们要夯实40岁以上的人，不希望在品牌提升期丢掉这部分人群，这部分人群我们要牢牢抓住。
然后30-40岁这部人，是我们未来的核心消费人群，他们有消费能力，我们要力拓这部分人群，花更多精力和费用去拓取这部分人。30岁之前的年轻人，刚入职场的人或学生群体，我们在做尝试。我们会在不同人群的场景里，去提供不同的产品，完成人群和年龄、产品之间的匹配关系。
）见实：波司登在整个运营私域的过程中，克服的最大阻力和难点是什么？
朱爱国：最大的难点在于，很多人对私域抱有太高的期望。如果期望太高，就很容易像流星一样，只追求一道亮丽的弧线，但是不会长久持续。因此，最大的挑战是要让企业认识到，这是一个需要慢慢培养的能力，而不是一下子就想在上边做出多少生意来。
第二个难点在于，怎么找到接地气的打法，让它有活下来的土壤。导购如果抽身事外，那新零售的组织越大，未来背离初衷的可能性就越大。所以，以上两点解决了就很重要。
见实：你们整体在导购这方面遇到的阻力不是很大，还比较顺利？
朱爱国：私域能不能顺利推进，取决于顶层设计。顶层设计如果不好，你就是在一个点上去打。就像现在有很多品牌，由创始人出面做直播，一个月做2亿业绩，结束后就没人去做了，而且卖的是低价款，卖完货也没了。这件事是不可持久的，导购的自驱率也没有。
而如果让导购发朋友圈、推文，他知道自己转发后，会想着主动扩充池子，并让更多人去看到内容，转化率才会变好。所以，如果顶层设计没有做好，你会发现，大家都在做存量竞争，这是一件很可怕的事情。
顶层设计要做好，核心关键点就是两个。首先，整个品牌、事业部对这件事的期望要降低。这件事解决了，剩下的就是工具问题。你要快速出东西，但同时要慢慢长出一个很结实的果实。
见实：现在对用户而言，会有哪些习惯或者认知是已经固定下来的？
朱爱国：现在其实还很难做判断，但有一些现象：第一，比如我们有两个产品线，一个是专业户外，一个是极寒。然后会把零售公司购买过这些产品的人邀请到群里，会发一些洗衣保养之类的提醒服务，然后他们就会和我们互动、晒单，也会介绍新人进群购买。
另一个现象，之前消费者很难和导购交流，比如问最近有没有活动等。现在有了社群后，我们会定期投放一些产品的露出，因此感兴趣过来咨询的人也越来越多，就会给导购销售的机会。
见实：一开始做私域时，整个团队最稀缺的能力是哪些？在2021年会持续加强的团队能力是哪些？
朱爱国：一开始大家都不知道什么叫私域，它没有标准答案。因此给团队最大的困惑，是做到现在，到底是30分还是60分？没有对比，也没有办法衡量做的好不好。
明年，我们更多打造的能力，就是做场景产生的增量，会围绕增量来去做突破，这就需要很多能力，比如内容能力、场景规划能力、整个数据链路分析能力。
这些能力搭建，基本上还是以第三方为主。首先，自己去招人挺难的；其次，行业里，大家都在探索这一块，应该会有很多大咖和专业公司慢慢冒出来，我们可以一起深度交流、共创。
我认为，新零售的未来是一个共创过程，可能一、两年之后，它会变成标准答案。需要腾讯官方、品牌实施方、服务商等一起共创。三年之后，就像做全渠道O2O一样，会发现私域变成了标配，它的标准套路和打法也出来了。
见实：在你的观察内，服装行业现在流行的私域玩法主要有哪些？
朱爱国：其实2020年真正把私域做起来的不多，大部分都是以营销活动、直播为主。真正去深耕社群，深耕消费者和导购之间关系的很少，可能有一些偏轻奢一点点的女装会做。
像我们这样的单品类，用户愿意进群，又不退出的，其实和品牌的黏性很高，这也是我们想要的核心消费人群。用户也不是为了一个直播，不是为了贪个便宜，捡个尾货。
见实：大家对私域的认知水平到什么程度了？对各种工具，各种系统的接受程度是一个什么样的水平？
朱爱国：我觉得应该处于腾讯生态给大家塑造认知的阶段，第一梯队还没跑出来。因为现在软件服务商还没有成体系，还没有整体的解决方案。就像阿里推出数据中台，然后带着所有合作伙伴去跑通头部商家一样。
目前所处的阶段，还是腾讯生态、企业微信生态、小程序等找头部品牌打造标杆案例，打造业务模型的阶段。
见实：行业内和大家交流，2021年会有哪些新的私域趋势和玩法冒出来？
朱爱国：应该有两大块。首先是企业微信和腾讯有数会再做打通，比如企业微信里的好友，可以做进一步分析，对于数据背后的标签使用成本也会越来越低。
另外在视频号方面，品牌视频号未来可能会跳转小程序商城，这方面官方也会比较慎重，如果视频号变成了广告就违背了初衷，现在很多聪明的商家开始做H5商城。
见实：2021年现在疫情又开始反复，和去年这会儿相比，你们有没有一些私域新策略、玩法？
朱爱国：对于北方的一些疫情城市，我们现阶段在推“抗疫主题”，会分人群去创建不同社群，让他们返店去领取登记的抗疫礼品包，里边有口罩、消毒液、消毒纸巾等。通过这种做法，让用户感受到品牌对他们的关爱，以及提高用户和品牌之间的粘性，顺便再次带来复购。
见实：目前有遇到新的挑战和问题吗？
朱爱国：挑战还是有的，因为我们单品牌的体量很大，单品牌、单品类可以做到一百多个亿。同时，现在企业微信的好友基数也很大，已经有1500万企业微信好友了。整个服装行业，过百万的只有8家左右。所以我们做任何一个动作，带来的影响可能都会比较大，不管成功还是失败，挑战还很大。
见实：明年在私域这方面，还会有哪些新的布局或动作吗？
朱爱国：有两点可以确认。一是我们在拓客方面，会更加注重质量，会去收缩裂变动作，希望可以开拓更多曾经关注过或者接触过波司登品牌的这些人。然后注重提升服务，在社群也好，在做其他互动也好，要提升服务质量。
二是，我们打算去做增量，放弃之前的存量竞争，把增量发展。这样就能体现出，真正因为新零售组织或者场景能力，所带给品牌和门店的新销售，我们可能要花1、2年，甚至更长时间，去和线下零售共创做增长，沉淀店铺的增长模型。
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