一

最近南极人特别火。

关于南极人的探讨中，好像大家有一些关键点没有仔细深度思考过。在抛出问题前，简单说下我的态度：“南极人并没有你以为的那么简单”。

首先，我们从市场经济的角度思考一下：

1、单纯看“品牌授权”，他切中了什么中国的市场痛点吗？

2、如果品牌授权很容易赚到钱，那就供给侧会有无数类似模式，然后恶性竞争，然后就不赚钱了。

3、如果说这个模式有人赚钱，有人不赚钱。那么赚钱的人里，为什么南极人是最成功的？这个是不是除了高度简化的“授权”两个字背后，还有一些东西呢？

4、那么如果背后的东西，也很好学，是不是竞争又拉平了，所以是不是有什么很难学，无论是因为时间窗口还是资源或能力。

5、“4”的bug是只要利润足够高，就有更多勤劳智慧的人想办法来突破，所以南极人的隐忧到底是什么？

二

如果我们站在静止市场看，在南极人还是老一代保暖内衣的认知里你会好奇“他怎么什么都做？”；

如果是用轻奢、美妆、时尚的逻辑去看，你会二度拍案“这叫品牌”；

如果用传统经销商逻辑去看定倍率，在你拿到终端价格49的电动牙刷你会三度拍案而起“这不会电死我吧？”

“你哭着对我说，教科书都是骗人的。”

教科书没有骗你啊。是宏观的环境发生了变化。且看03。

三

基于01的更宏观视角的五点和02的三点更具体的疑惑。

我们一步步展开论述。同时，我们走访了诸多供应链单位，产业带，扒了大量的淘宝数据，试图找到一个合理的逻辑链条。力争不吹不黑。

何为市场？我认为是：人口的一切特征的总和叫作市场。

我国处在经济增长速度的换挡期、结构调整的阵痛期以及前期刺激政策的消化期的三期相叠时刻，这对所有经营者而言，都是巨大的考验。

我一直打一个比方：中国市场就像一列穿越山洞的火车，最靠前的车厢早已穿过黑暗看到了风景，较靠前的隐隐约约看到了风景，中间的还在穿越山洞，后面的还不知道前面是什么。

故而，你会发现：这样做也行？竟然还有这样的玩法？

存在即合理。合理是因为市场的多样性。而我们大多数人之所以觉得不合理，是因为我们都是盲人摸象。

四

其实在中国，存在大量的品类，有大量的消费者是无所谓品牌的。（注意，是在考量了金钱这一要素之后）

我们拉了2020年7月淘宝大盘的数据。女装品类，前十品牌的交易额占总交易的4%，男装11%，童装/婴儿装/亲子装 10%  女士内衣/男士内衣/家居服 18% 床上用品 20%。

当然，品牌集中度的数据不能100%完美证明：该品类没啥品牌。因为还和该品类的产能结构，自身属性有关。但是，如果不抬杠的话，这个关系大致是成立的，即品牌集中度越低，该品类就越接近没啥品牌。

举个例子，高集中度的就是手机。2020年Q2 华为+vivo+OPPO+小米+Apple=97.1%的市场份额。

直白的说，不太会有手机制造商想要拿到南极人的“品牌授权”。

所以，这里解释了南极人的第一个核心逻辑，他只做行业品牌集中度低，该品类离散度高，存在大量用户对品牌不那么关心的品类。他在该品类，主要抢的是纯杂牌和白牌的市场。

我们再拉一下【女士内衣/男士内衣/家居服 】这一品类七月前20单品都是什么牌子。其中6款南极人。

剩下的除了Ubras，蕉内是专做内衣的新消费品牌，其他七匹狼、北极绒、浪莎等也是跨品类授权的，还有就是没太听过的品牌。

我们再看看拼多多服饰类的七月TOP20单品数据。

=

动辄几万件，就是一眼望去，没看到品牌。只有花花公子，和南极人算品牌。当然他们都是同一个模式。

所以，这个逻辑是不是已经很清晰了。

再次重复：他只做行业品牌集中度低，该品类离散度高，存在大量用户对品牌不那么关心的品类。他在该品类，主要抢的是纯杂牌和白牌的市场。

而在这个区间里， 品牌的核心价值不是“身份认同和价值主张”是对品质的基本保障。注意，是基本保障。

典型的降维打击思路。

南极人所要做的不仅仅是授权给“制造商”，而是挑选“效率+相对品质”的制造商进行合作及服务，这一点是他们能够达到“极致性价比“的同时还能满足对应人群的需求。

所以没有简单的降维打击，这里面是有奥秘的，奥秘在于【效率提升】——【极致性价比】——【对应人群的品质需求】

五

正如我们现在已经都知道的一个基本事实，那就是有很多很多人收入并不高，可支配收入并不多。

基于此，一个基本的判断：不同收入组的人，对好商品的理解与期待是不一样的。

以内裤为例：

比如超高收入及超高要求组，好=国际大牌，身份认同。高收入及高要求组，好=潮牌，价值主张。

中等收入组，好=有基本的品牌，舒适，刚性改善。

低收入组，好=不掉色，基本需求。打开天猫，南极人的店铺，以下的评论印入眼帘。【不掉色】出现的频次极高。

预期和愿意支付的价格，这两个决定了你对一个商品好不好的核心理解。如果你花了CK的钱，买了一条南极人。你觉得不好，我理解你。

但是你花了2块钱买的一双袜子，你还指望“飞”一般的感觉吗？还指望2块钱穿一年吗？不起球，不抽丝就是好袜子。

我们再看， 2019年女装的平均客单价在70-80元左右，南极人也是行业TOP10里面唯一一个客单价低于100元的品牌。

根据拉取南极人覆盖类目每个行业前三的竞品店铺平均dsr得出，行业top3店铺平均dsr在4.80。

据最新业绩数据，按销量排名南极人TOP100店铺，93%评分在4.8分以上（含4.8）。这100家店铺总业绩在整体营业额中占比超50%。

这说明南极人在“品牌授权”模式的背后不仅洞察到了价格因素对于特定消费者的决定作用，也匹配了特定消费者对于现阶段“品质”的需求。

又一次降维打击的思路。【极致性价比】+【对应人群所理解的高品质】

截至这里，南极人在上一阶段的成功本质已经阐述清晰。抓住了品牌洼地的品类，和价格敏感的用户，在十年前就进入了淘宝体系，（那时候还是一片蛮荒）用错位竞争的方式，用电商运营的打法，拿下了市场。

六

以上我们称为品牌授权1.0。 

其实今天花花公子等等都是这么干的。电器里松下，飞利浦也是这么授权出去的。所以你会看到松下的晾衣架也出来了。

南极人在某些层面上有1.0的影子，这是他们成功的基础，但在我研究发现后他们在这个1.0上其实重新定义了“品牌授权”，我更愿意称之为“品牌授权”2.0 。

在不具备网络化的马太效应的行业里，模式的创新，只能控住一个阶段的利润。大家很快就会后来居上。所以品牌授权需要2.0。并且漏洞和缺陷也日渐浮出水面。比如我们所周知的迪士尼就是品牌授权的代表，但因为全世界范围内的快速扩张，其实很难延伸到授权之外的服务部分，当然迪士尼的IP够多、更有影响且体量更大，所以依然活的很好，但这是不可模仿和复制的。

品牌授权2.0 就不仅仅是做到性价比和品质了。而是需要一套综合的服务能力。

1、品控。因为品牌授权，就像一个餐厅是加盟的，总部其实是很难控制菜的出品的。比如你并不能保证每一条短裤都不褪色。

2、品类不可无限扩张。哪怕说低势能的品类，确实解决信任基础，就打败了大多数杂牌，但是南极人应该是承载不住所有品类的。这个扩张是否有边界？

3、供应链。南极人这么多年构建的供应链是否具备的独特的优势。无论是响应速度，还是周转速度，还是规模。

4、第二曲线。南极人是在某个时间点上的偶然，还是能够复制下去。所以品牌矩阵能否成行。以及在非领先品类能否突出表现都值得关注。

七

以上痛点，是所有品牌授权类型企业将面对，能够对应做到优化的就实现了2.0。

我们对比餐饮行业可以发现，品控的本质并不在于你是否有意愿管理，而是只要总部有能力帮我多赚钱，不听他的不划算，才能管理好。在电商行业，依然如此。故而抛开书本上那一套，品控的本质还是在于【订单量】，你规模大，厂商就听你的，没规模，瞎扯淡。当然更严格的管理体系也是一部分。

经数据比对，与推测相符，随着时间的推移，规模向头部厂商集中，这更容易实现品控。 

“2019年，南极人品牌家居服相关类目产品销售额超11亿元，其中，16家核心工厂生产贡献出了1500多万套睡衣。”

“2019年，南极人品牌成人袜子相关类目产品销售额达12.9亿元，其中，10家核心工厂贡献了六成的货量。”

另外，品控包括了一整套从原材料到研发，到生产的东西。内衣现在南极人做到全渠道年90亿元的规模，家纺50亿元的规模。这个因过去的时间窗口而形成的优势，短期无法攻破。那么对于新品类，进行区分管理，做到从合作前就进行严选供应商。

南极人从前年开始，将潮汕地区100多家的工厂整合到一起，由几个大的产业链服务商收集货品，通过几个大的工厂仓库作为周转，以匹配200多个店铺的分销，提高了家居服产业链的效率。

同时或许他们已经意识到南极人不能吃掉所有品类，故而收购了卡帝乐鳄鱼，与精典泰迪，分别用于男性和母婴品类。

八

有时候，我觉得很多事情吧。只有想不到，没有做不到。

看到南极人这个洗衣机（哪怕是迷你的）只要99元的时候，我已经有点怀疑人生了，并望了望我的西门子。只能叹服中国的供应链能力了。在洗衣机这种高度品牌化的品类中，找到一个场景：就是宿舍和出租房。做白电企业不太想做的产品。

然后你可以去搜一下电动牙刷，再去看下暖宝宝。

我仔细研究了一下这个逻辑，其实这是一种游牧民族式的打法，就是我先通过数据分析，发现市场缺什么，什么东西缺，且价格高，我来搅局。然后我迅速组织产业带生产，再通过电商运营的方式冲上去。

九

故而，综合来看，我们认为品牌授权不再是单纯的授权，对于授权方来说，必须在品质、服务、体验上与品牌授权的共同体保持一致，这样才能让消费者对品牌保持持续的信赖，这不容易。

它可以理解为接近于现代化的餐饮加盟的模式，是一种供应链、运营、品牌的综合性。

所以当我们说到品牌授权时，都以为是极其简单容易的，这是一种误解。其实他还有点像C2M模式的变种。大多数M（工厂）无法完成直接对C，这是由他的基因和能力限制决定的。他需要一个中间商，这个中间商具有品牌，获客，整合，赋能的能力。有点像C2B2M。

比如大量的工厂还处在制造业的初级水平，虽然生产工具一直在进步，但消费端的洞察和分析基本没有，如何迎合消费者消费习惯和趋势喜好成为产品生产的关键，南极人组建数据分析团队，利用大数据和和自身在电商领域的经验来帮助工厂获取爆款产品，迅速规模化生产抢占市场；

比如品控问题，面对部分工厂“短视”缺乏品控意识的情况，作为品牌方的南极人评估选择业内优质工厂作为合作伙伴，对生产过程配置专业人员指导、巡检，签约权威质检机构对工厂进行专业培训、并加强抽检频次，帮助其规范品控体系的同时提升产品质量；

再比如在销售端的展示上，很多工厂缺乏市场变化的洞察，负担不起设计团队费用、无法满足消费喜好，南极人与洛可可等设计公司达成合作，利用专业设计团队为工厂打造爆款产品款式，并提供产品外包装设计、统一图片资源库等，提升厂家产品在销售端的吸引力；

最后在售后的服务体验上，很多工厂没有完善的售后体系和售后方案、服务效率低，在品牌授权的共同体下，南极人还能帮助他们改造售后服务流程，提升效率的同时让消费体验更好。

所以，在消费者端、产品端、销售端、售后端的各个环节上的改造都是南极人在赋能工厂，同时也是在保证“南极人”这个品牌在消费者心理中的“品牌”和“品质”印象，从而持久和跨领域选择南极人。

-END-