受疫情影响，契合宅家和健康需求的厨房、个护小家电，在上半年迎来了一波爆发。

在家电行业整体低迷的情况下，小家电板块逆势崛起，在3月、4月份都录得了同比30%以上的增长。

但实际上，疫情只起到了放大的作用，小家电行业从2012年开始就一直保持每年14%左右的高增长。

一方面是因为需求端的崛起，作为典型的消费升级品类，小家电成为年轻消费者追求品质生活的重要载体；另一方面在渠道端，天然适合线上销售的小家电，也吃到了内容、社交等新流量的红利。

 其中，被戴森带火的吹风机成为小家电中增速最快的细分品类之一。数据显示，2020年H1电吹风线上市场零售额21.5亿元，同比增长50.2%。

 对比发达国家的渗透率，中国11台/百户的保有量也还存在数倍的增长空间。但目前在国内市场占据主导的，依然是戴森、松下、飞利浦等国际大牌。

国产新品牌还有没有机会？

最近，在我们接触的一个以高端吹风机为切口的品牌VGO身上，看到了某种可能性。

 VGO成立于2017年，三年来一直专注于高端吹风机产品的研发和创新。2018年11月推出的第一款智能负离子电吹风，一个月内在京东售卖20000支。 

这样的产品力，也获得了资本的认可。同年12月，VGO拿到了挑战者资本1000万元的天使轮投资。

“除了戴森以外，几乎还没人能把这个品类打透。” 在VGO品牌创始人李文科看来，要在同质化严重的功能性品类上突围，核心还是要做出真正有价值的产品创新。

本着这样的理念，VGO在7月28日推出了一款极具创造性的“吹风棒”产品。

“这是我们创业最开始就想做的产品，但中间遇到了很多技术和工艺上的问题。现在这个形态，也是在内部完完整整经历了4代的调整和优化才演进出来的。” 

形态的调整意味着所有的零部件都需要重新研发和测试，虽然“棒”形态的吹风机在全球都没有出现过，但李文科对这款磨了三年的产品充满了期待。

在这个节点上，通过几次深度沟通，我们发现VGO在产品和供应链方面的某些特质，或许能为国产新品牌的突围提供一些新思路。

 1、为什么要做吹风机

“我的整个青春期都是在惠威度过的。” 

在创立VGO之前，李文科还有过两段从业经历，其中之一便是在国内传统音响第一品牌惠威集团。

从干研发，到带团队，再到后来做事业部总经理，让李文科第一次完成了从工程师到做品牌的跨越。在这里所培养的对于品牌的基础认知，也为后来创立VGO打下了一部分基础。

而后来加入的一家小米生态链企业，则直接影响了他的创业选择。

 “如果从惠威出来创业，我肯定只会选择音响相关的领域，但在小米生态链的那几年，我发现真正应该思考的是什么事情能做，而不是我能做什么。” 

这种思维方式上的转变，来源于这家小米生态链企业与惠威完全对极的研发环境。

过去在惠威做研发时，李文科很少关注成本，一年20个案子，最终上市的可能只有两三个。 

但在小米，首先要关注的就是成本问题。

“比如我要做一个200块的摄像头，它其实是先定位售价，后定位成本，再基于成本来做设计，这是跟我过去完全对立的一种研发思路。”李文科说。 

这种以终为始的思维方式，也彻底打破了李文科在创业选择上的局限性。

视野打开之后，整个3C领域的机会似乎都在向他招手，但李文科明白，早期必须要专注把一个品类打穿，品牌才能真正成立。 

于是选品成为重中之重。为此，李文科在创业之前深度复盘总结了一遍，定下了今天看来尚不过时的选品标准：

一是要选择成熟的品类，且体量要大。“新品类的风险在于，你认为的蓝海可能是沙漠，本来就不长草，或者需要等风来，这个时间点也很难把握。” 

在他看来，成熟的品类虽然竞争大，但留存的机会比较高，也不需要投入太大的精力去教育市场。

二是要线上销售占比高的产品。对于新创品牌来说，先做线上的传播效率也比线下更高。

三是研发周期要短。“如果研发周期长了，我们可能支撑不到产品出来。”李文科坦言。

除此之外，产品还要有差异化的空间，并且能够构建适当的竞争壁垒。“当时还有一个简单的思考，就是找小米还没有做过的品类，当然现在不这么觉得了，因为没有谁家的产品可以满足所有的圈层。” 

基于这几个选品逻辑，李文科看了一圈，发现吹风机这个品类基本都能满足，便下定决心，一做就是三年。

2、当吹风机遇到手机供应链 

（1）吹风机怎么做出差异化？

彼时是2017年6月，光阿里系的销售数据就是每年7000多万台，市场体量是有的。而且今天来看，线上也依然是电吹风的主要销售渠道，占到了总体零售额的八成以上。 

但等到真正做的时候，李文科才发现这个行业真正的痛点：缺乏人才。

“因为87%的市场都是百元以下的低端产品，除了戴森，过去所有的吹风机都长一个样子，都是同一个技术解决方案，没有研发投入，怎么会有人才？” 这也是这个行业一直没有太大变化的重要原因。

没有真正懂产品和研发的人才，意味着相关能力很难直接获取，但同样也是VGO做出壁垒的机会。

对于李文科来说，剩下要思考的，就是产品差异化的问题，这也是整个选品逻辑中最核心的一点。

基于此前的声学背景，他最开始的想法就是能不能做一个静音的吹风机。“这个事技术上能实现的话，痛点是能打穿的。” 

方向一定下来，李文科就开始跑市场、做方案，但很快就发现了问题所在：静音的痛点确实存在，但只有真的做到有和无的区别，消费者才会有感知。 

“两台吹风机，一个300，一个1000，只是声音小一点，用户是不愿意多花这700块钱的。”

从当时的技术来看，要真正实现静音，需要的研发周期显然不是初创的VGO所能接受的。 

不过李文科也并不否认这件事的价值，直到今天VGO也还在继续做静音相关的测试。 

但放到当时来看，转向是必须的。

“当时研究了一下戴森，发现它的核心思路就是把叶轮变小，把转速提升，然后把声音的频谱变高，这样会使绝大多数人听起来声音小了一些，我们觉得这个路子也不错，就开始尝试这样去做产品。”

但李文科还是低估了这个产品的难度，从2017年底开始到28号发布，一直做了三年才做出来。 

（2）来自手机供应链的独特壁垒

其实在2018年4月份的时候，他就意识到，这款高速吹风机也很难在短时间内做出来。但公司需要活下去，能不能先出一个产品来走一点流水？ 

无奈之下，VGO在2018年底推出了第一款产品：负离子吹风机。“其实它是一个传统的吹风机方案，但这个产品也有故事。”即使目的是走流水，李文科也没有放低自己的要求。 

也正因为此，做低速产品的过程也是一波三折。按照VGO的规划，这款产品一体成型，手持平衡，表面没有一个缝隙和螺丝钉，以去提升除干发效率以外的其他体验。 

为此，VGO同时找了两家规模还不错的传统吹风机ODM厂商，但沟通了十几天后发现，工艺的问题两家都搞不定。 

“高的没做出来，想做低的发现还是有问题，那个时候压力确实很大。”李文科坦言，创业初期最操心的三个问题就是： 

第一，钱不够。一年零收入，天天往外面花钱，蓄水池里有多少水，他最清楚不过。 

第二，产品做不出来。在创业之前，他连吹风机有几个零件都不知道，行业里也没有一个朋友。

第三，产品卖不出去。虽然有过一定的品牌经验，但李文科的主业一直是技术，在第一款产品上市之前，销售也一直是他的心头病。 

“当时的压力大在哪呢？我极有可能钱花完了，产品还没做出来，公司就死掉了。”这是他不能接受的，所以这款低速的产品必须要做出来。

别人搞不定，VGO就拿回来自己做；传统的零部件放不下，就重新设计研发。比如发热丝的问题，因为机身被缩短，发热丝要在原来1/3的长度上实现同样的功能和性能，这是极大的挑战。 

最开始的时候，团队把图纸发给加热丝的供应商，对方直言做不了。但李文科焦虑得睡不着，凌晨两点从上海开车到厦门，在工厂待了三天三夜，不停地测试和调整才解决了这个问题。 

这也只是冰山一角，“我们想了很多办法，最后还借鉴了手机上应用的一些技术，才把这个产品做出来。”也借着这次机会，李文科干脆把整个生产的过程都嫁接到手机供应链上。 

一方面因为传统吹风机的供应链整体质量达不到要求；另一方面也满足了技术和工艺的保密需求。

但从手机到吹风机，这中间的巨大鸿沟都需要VGO自己来填平。过程虽然艰难，但在整套设备、软件、流程都初步成型之后，供应链上的优势也成为了VGO独特的壁垒。

 （1）快消品的创新来源：底层技术的突破

“其实第一代产品有点类似于戴森。”李文科承认，VGO的负离子吹风机本质上是学习的产品，但他也明白，做品牌必须要有自己的设计语言，一味的模仿没有价值。 

7月28日，VGO上市的吹风棒产品所承担的正是这样的角色。 

在产品正式推出之前，李文科还做了一次小规模的内测，反馈都极其正向。而此前的第一款产品在没有销售团队的情况下大卖，也给了他充足的信心。 

“这个形态不是凭空想出来的，而是经过了几代内部产品的迭代。一方面是技术上允许做成这样，而且我们发现这个状态也不错，携带、手持的感受都变得异常好，外形上也提供了足够的差异化。”李文科说。 

但形态突破的背后，是基础技术的突破。

“就像手机的全面屏，如果没有屏下指纹技术，你就只能在背后或者侧面放指纹。”VGO吹风棒产品也不例外： 

一是加热方案，VGO花了很大的精力，尝试了厚膜、纳米多膜等技术，还提了在饮水机上应用的一些方案，才有所突破；二是高速电机的研发成功，才能支持“棍”的形态。

（2）如何做好产品？ 

“核心还是产品。”

经历过三年的创业之后，李文科对这一点深有体会。其实在第一款产品上市之后，VGO曾尝试过拓品类，但很快发现，任何一个品类都是一个新的巨坑。 

这些产品有的还没上市，有的刚进入市场，但很快都被一刀砍掉。原因就在于没有足够的时间学习，很难做出满意的质量和工艺状态。

这些坑也让李文科彻底认识到，产品才是核心竞争力。“很多企业最后死掉，归根结底还是产品不好，如果产品足够好，商业只存在于快和慢的问题。”

但如何做好产品？除了专注之外，李文科还摸索出了一套自己的原则： 

在他看来，吹风机作为一个效率型工具的产品，第一要素就是干发效率，而这也成为了VGO所有创新和研发的核心。

“为什么戴森这么火？很多人只关注到了它的设计，但它的干发效率也是目前为止最好的。” 

第二是关注健康，一方面是噪音问题，另一方面是头发和头皮的健康问题；第三是品质和服务。 

“把这几个核心需求抓住了，其实产品就很难跑偏，我们还是要坚持最朴素的道理，不能为了差异化而差异化。”其实这套逻辑延伸到任何领域，都很适用。 

在戴森出现之前，飞利浦、松下等品牌也做过千元以上的吹风机，但一直没有占到太多的市场份额，核心就在于产品上还缺乏真正意义上的创新。 

但这并不是几个品牌的问题，而是整个行业都面临的困境。

一个成熟的企业做产品的流程，通常是先由堆叠工程师、结构工程师先把基础的堆叠做好，再拿给工业设计团队去做设计。

“工程师会把自己的风险放到极低，比如产品团队有一个创新，但工程师说这里要挖个洞，那里要打个螺丝，不这样就搞不定。如果老板自己不懂，也没法逼他，最后又变成一个平庸的产品。”

不难发现，很多类目中国供应链都很强，但缺失度也很高。因为大多数供应链体系的老板都习惯了接受被动需求，让他们做反向创新的难度极大。 

这就导致很多供应链的现状已经不符合行业需求。正如戴森的吹风机是从马来西亚进口，VGO能够突围一定程度上也得益于李文科的研发背景。

“我愿意把产品的风险放得极大。比如今天出一个方案，下面工程师一讨论说做不了，但能不能实现我心里是有底的，我会让他回去再想想，而不是他说做不了就不做了。” 

或许今天在某些领域，正是工程师创业的春天。

4、与巨头共舞，VGO的未来几何

中国的电吹风市场大牌林立，行业集中度也并不算低。但这种行业痼疾的存在，也给VGO这类品牌留下了足够的空间。

而且从圈层的角度来看，李文科也并不担心竞争。“戴森跟我们的人群不一样，飞利浦和松下也没有什么正面的竞争。”

至于小米生态链的新秀企业须眉、素士，在李文科看来，更是完全不一样的路子。

 性价比是一个很好的策略，但不一定适合所有的企业。

李文科相信，只有争取到合理的利润才会有好的服务和研发投入，才能持续产出好产品，这是初创品牌尤其需要的正向循环。 

跟其他企业相比，VGO最大的优势正在于专注，目前还没有一个像VGO这样专做吹风机的品牌。 

业务面大意味着很难在一个点上投入太多资源，而VGO过去三年在技术和专业性的积累，也是今天李文科和巨头共舞最大的底气。 

接下来， VGO的主要任务是补齐销售的短板。

在李文科的规划中，除了继续做大线上业务以外，线下也将成为重点渠道，在他看来，体验式消费是比直播更未来的一种消费形态。 

无论是理发店、酒店，还是自营体验店，李文科都跃跃欲试。“我们的目标是希望能引领吹风机行业，做成全球Top3的吹风机品牌。” 

虽然从严格意义上来说，吹风棒产品推出后，VGO才刚刚走出第一步。但从它身上涌现的几种特质来看，这个目标也似乎并非遥不可及。

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