Dollar Shave Club（下文简称为DSC）创建于2012年，提供1美元每月的剃须刀订阅服务。2015年营收1.5亿美元，在网购剃须刀市场份额达到51%，远超宝洁的吉列（吉列这个领域的占有率只有21%）。DSC用4年时间单刀直入，做到了线上领域的行业第一。

吉列的剃须刀8美元，DSC的剃须刀1美元，这生意貌似很好理解，低价策略嘛！本文要讲的是，DSC确定了“低价策略”之后的故事

缺低价的商家么？不缺。打开某多多，就能看到生产力是多么的过剩。DSC的剃须刀1美元，中国甚至可以做到1元。垃圾袋可以4块钱400只，卫生纸可以8元48卷，并且还包邮。在DSC之前，与吉列竞争的就是这样低价低质的剃须刀，活的也都很好。

但是问题是，这门生意不够大、利润不够多。那么DSC是怎么逆风翻盘，以小博大的呢？

营销学将产品划分成三个层次，来探索如何刺激消费者消费。

第一层 产品核心：满足消费者需求的实物形态，比如床、枕头

第二层 产品属性：满足消费者期望得到的属性，比如新的床、香香的枕头

第三层 产品附加值：包括购买产品时所获得的全部附加信息和利益，包括送货、维修、保证、安装、培训、指导等

“产品属性”就是给实物产品加上一个形容词。一个世纪以来，吉列一直围绕着“产品属性”不断加码，不断给“剃须刀”添加属性形容词，比如 弹簧剃须刀、旋转头剃须刀、双刀剃须刀、锋速剃须刀、3层刀片剃须刀、4层刀片剃须刀、5层刀片剃须刀等……

这种战略让吉列战胜了在“产品属性”上薄弱的低价商品。吉列在美国男士手动剃须刀的市场份额峰值达到90%。

那么DSC如何扩大低价产品的市场份额呢？答案是找到无人地带。

1.找到竞争对手舍弃的产品层次

吉列舍弃了“产品附加值”，而DSC就重点做附加值。

吉列有附加服务么？没有。传统的零售模式，购买后顶多需要的是退换货。

DSC采取了创新性的销售渠道——订阅制。1次签约后，按月扣款，按月自动送货上门。付款流程和物流上都更加便捷。渠道的服务增加了低价剃须刀的附加值。与此类似的渠道品牌有很多，比如名创优品通过便捷的门店服务，增加了低价杯子、低价指甲油的附加值。

在产品层次上侧重点不同，决定了吉列是“消费品品牌”，而DSC是“渠道品牌”

2.找到竞争对手舍弃的定位

吉列的定位是各种高科技的产品属性，舍弃的定位是低价。在DSC之前，低价剃须刀一直存在，但是消费者认为低价低质。DSC通过自制广告，主张“低价的正义性”，那些剃须刀花里胡哨产品属性都没用，都是为了骗钱的，剃须刀已经 good enough了。

“你真的需要剃须刀的震动把手、闪光灯和背挠吗？你帅气的爷爷只用一个刀片，他刮的很好”

“你花20元买刀片，19元都给了费德勒（吉列的明星代言人），凭什么？”

——取自 DSC剃须刀的广告 

DSC的主张引爆了网络，播放量2000余万次，大部分人看过DSC的广告后都会觉得花高价钱买吉列很蠢。DSC是第一个将低价高质的定位钉到了消费者脑子里。还是举名创优的例子，低价百货也是一直存在的，但是“低价高质”的定位是通过在高租金的地点开门店，通过消费者线下的门店触感、物体手感砸出来的。

3.避免被反攻击

找到竞争对手的无人地带，有一个好处就是避免正面交锋，减少被反攻击。比如吉列会开始降价么？吉列会开始也做附加服务？大公司的定位造就了它“现有的价值链”。在吉列的百年历史中，价值链的重研发、明星代言、渠道曝光费用高成本，造就了它行业第一的地位。

吉列最初凭借“蓝色刀锋”及随后推出的“超级蓝色刀锋”占据了剃须刀市场。不久后，吉列推出了“特拉克Ⅱ”，这是世界上第一款双刀片剃须刀。“特拉克Ⅱ”的成功奠定了吉列之后的战略方针，正如它在广告中所说：“双刀片总比单刀片好”。吉列的顾客很快就开始购买新产品，并认为“比单片的超级蓝色刀锋好用”

6年之后，吉列又推出了“阿特华”，这是第一款可调节的双刀片剃须刀，吉列指出，此款新产品比无法调节的双刀片剃须刀“特拉克Ⅱ”还要好。随后，吉列又毫不犹豫地推出了“好消息”（Good News），这是一款廉价的一次性剃须刀（双刀片）。

吉列继续无情地发动自我攻击的战略。它推出了“皮沃特”（Pivot），这是第一款一次性可调节的剃须刀，这次公司的“好消息”成了被攻击目标。它的最新产品——“锋速3”（Mach 3），是第一款三刀片剃须刀。

定位可能好修改，但是企业的现有价值链很难重构。在汽车行业，大众品牌第一辆小型汽车是在1949年出现的，但是通用转变价值链用了10年时间，直到1959年第一台通用汽车的小型车才上市。吉列的价值链是为了打造“消费品品牌”，而DSC的价值链为了打造“渠道品牌”，反攻击阻力很大。

另外，成熟企业的上行视野也是避免被反攻击的一个要素。

姜太公公小结：“低价+服务”的组合拳，让DSC和吉列的产品进行了区隔。只有“低价”属性的剃须刀的市场份额是10%，“低价+服务”的剃须刀的市场份额是50%。如果我们也想要以小博大，可以从DSC上学到的启示——找到无人地带

利润来自于竞争优势。如果企业没有办法找到自己的竞争壁垒，市场竞争会将你好不容易攒好的利润，压干到0。我们可以对比同样是做订阅制、低价位的鲜花赛道。

1.鲜花赛道

中国的鲜花订阅起步于2015年，采用99元每月 4束花的模式，代表玩家花加和花点时间等先后在2年时间里，融资总金额6亿以上。

消费者调查结果表示，第一次选择在鲜花订阅平台消费的购买动机，价格便宜占比49% ——艾瑞《中国鲜花电商行业及用户的研究报告 2018年》 

渠道品牌的核心竞争优势逃不开两个，要么是成本领先优势，要么是差异化优势。但是，鲜花订阅的这个渠道，并没有找到自己的竞争优势。进入门槛低、产品同质化、营销同质化。参赛者们陷入价格战的泥潭，在苟活的过程中，降低着鲜花的质量。

消费者调查结果表示，不愿意继续使用鲜花订阅平台的原因，收到商品和图片不符合占比36.8%，花材不新鲜品质较差占比35.0%。——艾瑞《中国鲜花电商行业及用户的研究报告 2018年》

2.如何建立优势？

如果走成本领先优势，要求渠道高效率，管道化，以量取胜。名创优品通过店铺内托管，店铺外放权，全面精细化运营，很大的提高了坪效。名创优品毛利率分给加盟者38%，自己只留8%，所以你可以知道名创其实做的是一个毛利率50%的生意。而日本的10元店行业毛利率水平大概是40%。

如果走差异化优势，要求渠道更加的服务化。DSC采取的是建立差异化优势，强调渠道的差异化。DSC无论是第一条引爆的广告，还是后续的营销策略，都非常强调共鸣和归属感，营造普通人“群像”和生活方式club的概念。

服务化的增长路径是围绕人群扩张产品矩阵。DSC的品类目前也已经从单纯1美元剃须刀扩展到高中低价位剃须刀、沐浴露、洗发洗脸洗护用品等……通过1元剃须刀的诱饵爆品，锁定人群的洗护场景。

小声比比：其实看DSC的广告，非常的……非常的像……凡客（但是凡客的基本盘的低价优质和便利没有进行保障……） 

回看DSC的这门生意，找了一家剃须刀外包制造公司，找了一家物流合作商，接入成熟的支付技术，然后专注做营销差异化。其实，按照这个角度看，很多消费品都有这样的潜能。让我们等待一个点燃人群的广告创意 和一个被过度开发的产品被颠覆吧。