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这得从一个故事说起...
历经5年的时间，朋友的外包项目终于黄了。
甲方说，这是一个错误的决定。现在要纠正错误。
对于乙方公司来说，这很正常，可惜的是后续这块业务收入没了，但之前也是挣到钱了的，并没有很大的损失。
但对于朋友来说，在这种项目里面浪费了这么长时间。夹在甲方和开发中间，心力交瘁，能力却没有提升，想跳槽也不好找工作。
80%的外包产品经理都有的迷茫三问：
1、我还要继续在这里待下去吗？
2、我跳槽去常规的互联网公司人家要吗？
3、外包产品经理如何缩短差距，华丽转身？
想要上岸，先来找找两者的不同。
我们对比下产品经理在这两者中的工作任务和流程：
在外包项目中，产品经理的工作重点：接收甲方需求，根据甲方要求完成产品设计，和甲方确认功能，再交由技术进行开发。如果遇到技术实现不了的问题，再和甲方沟通修改方案。主动权都掌握在甲方手中，由他说了算。所以产品经理会觉得很憋屈：我就是一个工具。
从外包公司层面来说，定位可能就不一样，有的岗位都不叫产品经理，而叫业务需求分析师。那首要任务就是做好甲方和开发的连接，有点文秘的感觉。
在常规的互联网公司，产品设计的主动权掌握在产品经理手中。先去调研用户，收集到最真实的需求，再进行筛选、分析，决定需求的优先级。然后才进行产品设计，设计完后进行产品经理内部的评审，以及团队所有人参与的大评审，之后才能进行开发。
看似外包项目中，产品经理很轻松，不用动脑子，甲方怎么说就怎么做好了。但产品经理的价值和刺激点，恰恰是外包项目中缺失的调研和互怼环节。一个有志向的产品经理，肯定是有自己的想法和雄心的，不甘心只当一个工具。
由于年少不懂事，一不小心入了外包的坑，几年下来，发现能力上差距就拉开了。
这是腾讯资深产品的能力要求模型，涉及了20个方面。
我们挑一些比较重要的点来做对比，因为有些点：比如说营销与推广策略，常规互联网公司的基础产品经理也是用不到的。（能力的要求按照0-5来打分，5为最高分）
从两者能力要求的对比来看，常规产品经理对行业的认知、用户调研、产品规划、运营数据的能力要求是远高于外包产品经理的。
在学习、用户需求理解、产品设计和技术理解的能力上，要求也更加高一点。
当然值得肯定的是，外包产品经理的沟通能力、执行能力等基础素质是毫不逊色的。
在外包项目中待的时间越久，这种能力的差距可能就越大。
既然知道了能力的差距，我们就可以从这些方面来做重点的提升和改善。
对行业的认知，不仅包括宏观环境下，行业的发展路程、现况问题、未来预期，也包括这个行业从事者的行为特征，以及相关行业之间的联动关系。
如果说行业处于飞速成长期，功能就要快速迭代，还要培养操作者的使用习惯；如果行业处于成熟期，功能就要做细做精，尽量符合操作者的已有习惯。
比如说电商行业，从2003年至今，已经处于高峰时期了，这套体系已经相当完善了，不同电商平台之间的功能也做的大同小异。于是有的开始了新概念，比如新零售；有的开始了侧重冷门品类，有的开始集合物流、供应商等上下游产业。
如果产品经理能对行业有个比较好的认知，在做产品时可以减少偏离的风险。这方面的认知主要来源于两部分：网上资料和亲身经验。所以外包产品经理，可以多去查查外包项目的行业情况，多向甲方请教下相关知识。
如果甲方就是直接用户，这就好办多了。在接收甲方需求的时候，多问一个为什么。让甲方和你描述下他的现实场景，遇到的问题，给他出出主意，增强他的信任感。
如果甲方不是直接用户，你又没机会去直接接触用户，那么多对甲方提出的需求提点质疑。甲方的需求是怎么来的？是基于用户来的，还是自己想的。
比如说甲方要做一个美团，是不是手机里下了一堆类似的APP：大众点评，口碑，饿了么...还有一些不知名的小众app。每个打开，一个个点，看见好的，不管是功能，还是UI样式，就拿过来给你看，我要这个，给我做个一样的。
当然质疑甲方不是为了说服他听你的，只是增加了解用户的机会。当你提出的质疑很有道理时，甲方也会去反思这个需求是不是合理。
当我们通过上面一步，能收集到一些比较有用的用户需求时，就要增强对它的分析。这些需求的优先级是什么？为什么这么来定？
然后看下甲方是怎么考虑的，为什么站在他的角度上，他要这样做。找出这2者差异点的关键原因，你会发现后面你在考虑问题时，会考虑得更加的全面。
比如说，你觉得诊疗系统中，需求优先级最高的应该是医生，但甲方先去重点做财务报表，因为他的用户用不用，取决于财务批不批，他要先让决策者满意。
在B端产品中，往往需要考量多方的利益。
这个和增强需求分析的方法类似：自己根据现有对行业的认知、产品的认知，来规划下产品的未来。然后和甲方的规划做个对比，看差别在哪里。
也可以和甲方探讨下，毕竟站的角度不同，能开拓下视野。
很少会有外包产品经理去关心运营数据，即使可以在后台看到一些数据。但运营数据是对产品好坏的一个比较直观的检测。
我有一个朋友做外包，做完后过段时间就会打电话去问问甲方，目前用的怎么样，然后给他们一些建议。当然，他的目的很简单，对方用起来了，才可能找他们做二期。产品经理关心的目的也很明确，要分析这些数据，对现有产品进行优化。所以不妨和甲方多沟通。
另一方面，如果外包项目在多家复制，对产品经理来说是一个不错的机会，可以了解下用的好的公司，然后把一些经验分享给刚开始用的。因为在做自己的产品时，这也是需要的，有时候产品要给运营一些建议，还要给客户一些建议。
外包产品经理的产品设计能力、对技术的理解能力其实并不弱，如果说和常规产品经理还有些差距的话，主要会源于学习和总结能力的偏弱一点。
因为外包产品经理主要是被动的接收信息，甲方来一个需求，就处理好一个。很少会做一个全面的复盘和总结：遇到的产品设计、产品规划、技术难点，以及最后的解决方案...也很少会对一个功能做长期的跟踪。这就导致知识结构比较零散，可能在下次遇到类似问题时，还是不能处理好。
决定要跳出这个坑了，这是第一步，第二步就是去往何方了。给你提供3点思路。
有的甲方有自己的技术团队，和乙方的对接也主要由他们来负责。比如说银行，会把部分的项目外包出去。如果你觉得甲方的发展空间还不错，可以关注下他们的招聘公告。
另外，如果想往甲方发展，平时要多注意和他们沟通，表现出自己的能力，他们在有空位时，会先想到你，给你offer，毕竟你相较于外面面试的人，对他们的业务更为熟悉，他们的成本会更低。我有一些朋友就本来是乙方，后来被甲方挖走了。
如果你觉得甲方技术含量太低，想去有挑战性一点的公司，可以考虑选择同行业过渡。比如说你本来是给银行做手机银行的，熟悉他们的基金、理财、支付、对账等业务，那么可以选择金融领域，这样成功率更高。
如果你觉得这个行业没有发展前途，想跨行业，但是对那个行业所知甚少，不妨放下身段，从产品助理开始做起，做好重新开始的准备。
但因为你之前是有基础的，所以即使从助理做起，也能快速提升能力，一段时间就能做回常规的产品经理。
虽然很多人都不喜欢做外包产品经理，觉得处处受限制，想要独立自主，但这只是一个美好的愿望，因为当你做常规产品经理的时候，会发现依旧有那么多甲方逼着你。
所以不要把自己能力的不足归罪于甲方，不管是做哪一种产品经理，都是有利有弊的，我们要充分利用好有利资源，把目标聚焦于自身的提升才是根本。当你发现自身不足的方面时，总能想到很多的解决办法，毕竟方法总比困难多。
最后，想对所有产品经理说，要有既来之，则安之的淡定，又要有冲破重围的激情。
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