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文 | 曹雪雷
过去的几十年，国内企业在谈及业务增长中，往往都是以营销为主体，而其所有的理念都是“以消费者为中心”。随着品牌意识的不断崛起，特别是进入到数字时代，过去的痛点逐渐被迎刃而解，不少企业或者品牌都开始由产品型驱动，转向为价值型（生活方式、生活理念/态度）驱动、似乎都找到的业务增长的门道。然而我们这次通过品牌的底层逻辑加上长期的利润增长（特别是品类的延伸战略）来考量，业务的扩展路径。
首先我们需要定义清楚一个问题？
一个单品的快速增长是否算是整个品牌的增长？当他们分处于不同细分行业领域时，当各自为阵，还是捆绑出击，会有怎样不同的结局？举个列子：
作为同类型的乳制品企业，由于在战略布局层面的不同，进而决定了细分市场的准入，导致在相关产品布局层面。
品牌咨询那些事儿团队结合多年的咨询服务经验，拆解当企业想要持续扩大品类产品进行延伸扩张并不是目的，而在整体的业务线发展中提升产品的竞争力，让企业获得更大的竞争优势、业务始终会是内核。
咨询公司McKinsey & Company认为：企业（品牌）需要坚持长期的增长战略，以便取决在不同阶段，根据战略考量，决定不同阶段的关键因素。
现在企业所提及的更多增长或者是增长策略，其实多数都是围绕第一层面——快速增长自身的现金流业务类型。然而也有更多的平台型企业开始逐步依据自身的资源以及优势力量开始拓展其增长业务。
对于现金流业务的增长，应该有怎样的底层逻辑考量？
在我们看惯了一个又一个的现象级爆品的出现，对于企业方怎么清晰定义清楚产品延伸的增长路径？从寻找业绩兑现的可能，到质量的提升，再到找寻盈利改善的可能性，构建起符合企业（品牌）发展生态链，合理的管理企业产品（品牌）的生命周期管理？
当提及到增长，特别是品类延伸增长，许多企业第一个浮现脑海中的多数就是：“那就开发一个新品，很简单呀！“
固然不假，特别是在现在供应链如此完善的市场。那是不是就定义产品，研究人群，通过STP（市场细分）原则，找到了开发？
实则不然，乐高集团CEO- Jørgen VigKnudstorp(乔根·威格·克努德斯托普)提到：Most companies don’t die from starvation, they die from indigestion（大部分公司不会死于饥饿，只会死于消化不良）。这句话就提醒我们，不能过份的去来随意定义某个产品，需要在整体的发展战略（企业发展战略/整体品牌战略/营销战略）。
多年前，很有幸服务一家稀有野生菌菇的企业，它实则是一家技术研发、培育型的企业，一直从事B端的技术输出，后续面临着拓展C端市场。对于这样的一家企业如何规划产品，定义品牌，制定其企业长期增长战略？
能够有序的解决掉，首入市场的教育成本，并且能够继续将技术优势逐步放大，成为进击C端市场的有力背书。找到适度的切入口，特别是产品线的市场匹配度，成为首要考量的基准逻辑。
人群，场景、区域是对于任何一个企业在进行新品或者说是对于增长判定的考量维度，通过怎样的手段为抓手，提升与顾客粘性关系。
结合企业自身的优势基因，设定不同细分场景下的选择性产品，市场性产品（针对特定市场人群），产品性产品（突出产品优势全面覆盖市场）。后续对此特定产品进行单一产品进行差别或者是无差别区隔。并通过产品决策树，进行关联传播或者视觉呈现，有效形成统一整体认知。
当现在的商业环境，已经开始走入的存量经济的时代。任何可能新有的增量经济商业并不像，前几年有爆发式的增长。
在谈及的整体的增长，如何都绕不开的就是关于企业的模式发展。在多年咨询服务的经验中，总是不断听到企业主要创新。在大部份的商业中，正在绝对的创新是少之又少的。我们回看“Three aspect theories（麦肯锡增长三层面理论）”唯有对于不同阶段的资源适配倾斜发展，才是众多企业该考量的根本。
增长点一定是在企业生态链环节上的决策点。这也就是多年前服务稀有野生菌菇的企业，必须需要帮其解决的核心问题。因为只有基于想这样的前提下，后续的产品品类的划分，资源的协调，甚至到内部的组织发展才都有了明确的指导方向。
德鲁克认为，企业经营目标不是利润，利润只是保持企业可持续发展的手段。虽然现在众多企业都在谈论增长-从0到1、从1到N，从N到N，但是所有的谈论核心都是在于企业如果基业长青。一个有效的、清晰的战略路径，逐步丰富品牌的价值，构建起于所触达受众的关系，更好的发挥产品优势，保持企业的可持续发展。企业靠此筑建起来的护城河才是足够的壁垒，才能在适当的时候不偏不倚的调整方向，集中力量在正确的方向上有所增长、有所发展、有所前进。
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