在学习的过程当中，我们很难决定自己接触信息的先后顺序。

有的书籍可以帮助我们建立宏观的视野，有的书籍帮助我们打磨立刻可以上手的工作技能。

这会给我们带来不少障碍。我们总是对最初接触到的信息有着莫大的偏爱，以至于每次读书都要突破自己来考虑新的知识如何归入已有的体系。

如果把书籍看成是一副眼镜，当我们“眼镜”越来越多，反而“选择恐惧”也越多。

作为一个野路子成长起来做品牌的小伙计。

早在大学时，我开始接触的营销书籍就是“定位”系列的书籍，比如《新定位》、《营销战》等。

虽然大学时看懂的部分不多，但也给我建立了一个相对宏观的系统，对于企业之间的竞争十分向往。

但参加工作的前几年，我却发现我学到的知识能够实际用到工作中的非常少。于是困扰之余，我开始学习如何写文案，如何做活动等具体的技能。甚至有点走火入魔，这一阶段我甚至觉得做营销就是先想一个好点子，然后把它传播出去就好。

如果一个人整天只会写文案，全未接触过销售和运营等更加接地气的营销工作，那么他对生意的认知一定是有局限的。

所以当我开始发现我的局限——整天很飘的想着无法落地的营销方案，想着如何编故事时，我开始变得很焦虑。

于是我向当时的老板申请转岗去做了电商运营。 我可以通过边做边看数据，获得更加即时的效果反馈。

对于广大做电商的小伙伴来说，做电商几乎等于一刻不停的跟着平台的节奏低头做促销。四季不停，全年不断。

所以一度，我也基本认为自己理解了做营销的全部逻辑，销售额=流量×客单价×转化率。

这个公式不能说有错，事实上对于大多数企业来说，这个公式都能帮助我们厘清如何做生意。

但当我接触这个公式多年以后，我开始意识到，这个公式对于更宏观的营销世界来说，依然是一小部分。踏实的做了几年电商运营后，我开始意识到我再次走入了一个死胡同。当你真切的感知过，一个运营或销售的角色能够对生意带来的影响范围，你就会跟我一样产生相似的困惑。

比如，当你控制不了产品和供应链，那么单纯做运营能够产生多大的价值？这些工作本身所产生的销售额，是否根本跟运营关系没那么大，而是跟平台大小本身更相关？

随着读书数量的增多，以及现实里职位的提升和工作侧重点的转换。我开始尝试着让自己进一步站在更高的位置来思考营销的工作。

比如进一步完善整个知识体系，比如尝试着将整个职业经历与书籍理论做结合。以期更深的理解一些工作背后的本质。

所以今天的文章呢，我尝试着将我所接触到的一些知识和理解，将一个品牌的整个“品牌战略”以一个《品牌手册》的形式加入呈现。

对于品牌经理来说，为了让公司上下以及合作伙伴对于公司的战略和品牌有一个尽量统一的理解。我们可能需要花时间来整理这样一份资料。

这个资料不是一个标准版的物料，而是聚合了很多品牌的思考，帮助大家理解我们自身的品牌与其他品牌的区别，以及我们的目标是什么，在向目标前进的过程中，有哪些行为是我们鼓励的，有哪些行为是我们要杜绝的。

这份《品牌手册》的逻辑十分简单：

第一部分：我是谁

第二部分：我能为客户做什么？我要成为什么？

第三部分：我要怎么做？

第四部分：有哪些细节要注意

在我看来，我们每个人的知识体系和框架都是动态的，不断升级进化的。所以在经历了第一阶段的营销即传播和第二阶段的营销即销售后。我开始尝试着建立第三阶段我对于整个营销逻辑的理解。

在整理这份手册的过程当中，我也将我觉得内容很好的书籍和理论填充到整个逻辑树中，整个过程为我带来了一些全新的启发。比如我尝试着将“定位”理论、“品牌资产理论”、“蓝海战略”、“CIS”品牌识别体系、“企业经营关键指标”和“增长黑客基础知识”等理论加以拆解和排序，以此来帮助自己理解，这部分知识在整个营销框架中所处的位置。

【一】

首先我们来看《品牌手册》的第一部分：我是谁

对于任何一个企业来说，这个问题都是我们需要回答的第一个问题。无论企业所处的阶段是初创期或是成熟期。

我们都应该清晰的回答自己，告知合作伙伴，以及我们的消费者，我们是一家什么样的企业，我们生产什么样的产品，我们提供什么样的服务，以及我们所提供的产品和服务为消费者带来了什么样的独特价值。

其中“自身与竞争对手的差异化，以及为什么我们认为这个差异化能够对消费者利益最大化”，在我来看，就是“CIS品牌识别”体系中，很关键的“品牌理念识别（MI）”。我也同时推荐一本对此讲的很深入的书籍，是“定位体系”中的《与众不同》。

自我介绍，在《品牌手册》中，一定是一个结论性的答案。但对于企业的创建者和《品牌手册》的打造者来说，只是一个开始。

【二】

所以进入第二部分“战略目标部分”，我称之为“英雄的成长史”：即我能为客户做什么？我为什么要这么做？我要去哪，我要成为什么？

我们所熟悉的任何一个英雄的冒险故事中，我们都很关心这个英雄最终要去哪里战胜谁。每个英雄的诞生都是为了打败大魔王。那么在《品牌手册》中，我们就应该清晰的告知我们的伙伴，大魔王是谁，我们的目标在哪里，我们要如何去打败他。

大魔王是如何诞生的？它带来了哪些坏处？英雄是如何出现的？英雄有什么独特技能？

《品牌手册》的第二部分要阐述的核心，就是品牌的战略目标问题。

在现实里，品牌战略一定是在经营和运营步入正轨之后，慢慢推导出的。但在理论层面，作为品牌经理，我们却需要在顺序上先为大家指引出方向，才有后续的按目标前进的执行计划。

听上去可能让人产生误解，其实是一个简单的阶段问题。一家企业在创业阶段，很难有成形的品牌战略。初创期大家都忙着保证公司活下去，所以很容易为了生意机会而走很多弯路，比如把自己的品牌盖成一栋“倒三角形违章建筑”，二楼盖出个阳台，三楼加个卧室等等。

但在生死问题得以暂缓，一家企业需要想的就变成了如何活的更好。这时候就需要深度的做企业的品牌战略诊断，拆除一部分“违章建筑”，保证整个“楼体”的坚固稳定，甚至酌情考虑“盖更多楼”，或做好“整个园区”的规划。

【三】

经历了第一部分的自我介绍和第二部分的战略目标阐述。

《品牌手册》的第三部分逻辑就是“我要怎么做”（即CIS中的BI部分），目标清晰了，执行跟得上才能保证目标的达成。

第三部分在我来看，分成了这样两个大逻辑：

逻辑一：品牌战略战术化

逻辑二：管理和具体业务的执行

先来看“品牌战略战术化”部分

品牌的战略做的事，是指明目标和大家的前进方向。其中包含了不少“品牌愿景”的内容。在“品牌识别”体系中，目标和愿景属于MI即理念识别的部分。

而战略不是一个空泛的目标。战略是一系列可行性的战术推导出的方向。无法落地的战略不能称之为战略。

所以品牌战略战术化的部分，是一个分解目标的过程，同时也是一个战略标准做判断取舍的过程，更是一个花钱的计划。

有战略，没有对应的资金投入，那么这个战略就是一个口头上的概念。只有为了达成目标，不断的投入成本，才能让品牌穿上装甲，更持久的走下去。

进一步说，好的战术一定不是单纯的降价，而是为了获得战略层的领先优势，而上溯到所在行业的产业链中，加强结构化的优势，才算是好的战术。

在下面，我把战术化的内容分成了三类优势，优势本身也意味着企业需要不断的对此进行投入，从而加强优势。

1、产品优势

比如设计优势（设计美观），比如功能优势（效果高，操作简单），比如质量优势（味道独特、效果显著等）。

比如对于精油产品，精油本身是一种原材料，是植物通过压榨等处理，直接产生的一种产品。那么精油行业来说，产业链的逻辑就是，哪里的植物原材料本身品质好，那么对应的精油品质也就好。所以阿芙精油品牌为了获取这部分优势，花费重金专门去全球多个植物产地，与当地的生产商签订专属供应的协议，以此来保证自身获得的精油品质保障。

这个行为就是我所说的战术投入。

比如对于酒类产品也有相似的“产地优势”逻辑，

茅台的成功离不开当地的环境。据说新中国成立之初，曾经有国家领导希望以茅台的秘方在其他地域进行复制。但最终出来的酒的味道却跟茅台的味道差别很大。由此大家明白了，茅台的味道核心不是酒类生产的秘方，而是当地的水文气候种种条件共同的作用。

除了产地外，很多企业的核心优势跟原料无关，而是打造了“秘方故事”。

比如我们所听到的肯德基和可口可乐的“配方”故事。比如高管们每个人掌握一个秘方的小部分，出行不可以同乘一架飞机等等传说。都是为了加强其核心优势的一种造势。

2、渠道优势

品牌的战略战术化优势，还体现在企业可以打造其专属的渠道优势。当你的产品无处不在，用户可以很快的买到。那么你的品牌在同行业中，无疑占据了明显的优势。

比如最初的加多宝凉茶还叫王老吉，当时的渠道优势就非常明显。当加多宝和王老吉两厂开撕，加多宝立刻利用渠道优势，短时间内重新占据了消费者可以购买的最便捷的场景，同时推出的当初很知名的广告：“全国销量领先的红罐凉茶现在改名加多宝”。无疑在与王老吉的战斗中一下子占据了先手。

3、收益优势

在生意的逻辑里，有这样一个重要的公式叫 收益率=利润率×周转率。

这个公式反映了这样几个关键的数值：成本、利润、消费频次。

1）利润优势

这里举一个小案例，大家就可以get到精髓。海底捞之所以能够成为国内餐饮领域中遥遥领先的品牌，靠的核心能力之一，就是海底捞拥有着产业链中极具优势的低租金成本。对于大多数餐饮企业来说，房屋租金都要占据其月支出的20%，而海底捞在租金这一项中，只需要月度支出的4%左右。

这就给海底捞带来了极大的成本优势。多余的费用就可以用来招聘更多的服务员，或者提供额外更好的服务等等。这里只做简单举例，关于海底捞的结构化成本优势大家可以另行深挖。

2）频次优势

频次优势的核心是指，当消费者消费的频次足够多的时候，就可以为企业带来更多的利润。哪怕单次消费低，但频次足够高也可以带来足够高的用户终身价值。

以上，我跟大家分享了一些常见的战略战术化所带来的品牌优势。并非穷尽来整理，仅仅整理了常见的几个类型。重要的是帮助大家理解，我所说的战术优势背后，是需要企业持久的巨额的投入的。

无论是阿芙的“契约庄园“，或是茅台的“地域优势”，或是海底捞的“租金优势”，都是在企业发展过程中，通过不断的摸索，而找到的差异化卖点，而且企业将这个卖点进行了提高层级，不断投入，才有了这样的品牌战略护城河。甚至一个企业的护城河并非只有一条，大多都是多个重要的卖点有机融合的结果。

由此可见，所有没有投入，仅仅停留在口头的优势、差异化或卖点，多么经不起推敲。

关于品牌行为识别的第二大逻辑讲的就是诸多战略具体是如何执行的工作内容

我们对此简单分成三部分，管理、传播和业务运营。同样并非穷尽，仅做重点阐述。

1、管理

在我尝试把管理这件事归入今天分享的《品牌手册》里之前，我所认为的管理仅仅是对于公司规章制度的制定，对于人员绩效的管理，对于团队氛围的打造等等。但当我想起曾经很喜欢的一本书叫做《什么是管理》，并尝试思考管理究竟跟品牌战略是什么样的关系时，我开始有了新的思考。

管理的目的，是达成目标。所以逻辑上来说，应该是先有目标，继而才有管理。管理是为了实现品牌的战略目标，而对公司里人和事的重新组织。指明方向，定义标准，最终帮助团队更高效的达成目标。所以按逻辑来说，不同公司的氛围和管理方式也因该是不同的。以创意为中心的企业的管理方式，和以生产为中心的企业的管理方式，确实是应该差别巨大的。

但现实里，虽然有些公司氛围和对员工的管理方式有很多差别，但显然仍有大量的企业，完全没有将公司战略目标与企业管理进行有机的联系。当然，也因为这些公司，并没有战略，也就更不存在好的管理。

所以我们发现很多公司对于员工的管理是生搬硬套的，对于员工所产出的成果判断，也常常缺失了评估的步骤和改进的计划。

这常常基于很多历史原因，一家公司创业之初，创始团队往往不是基于自身的业务来搭建团队，而是基于各种原因尝试创业，然后为了生存，快速的搭建了一个草台班子。搭班子的过程就像是玩俄罗斯方块时的快速模式，管不了有空档留白，只求活着进入下一关。

在这样紧凑的实践里，企业所能招募到的管理者也多数是能力参差不齐的。而在国内互联网圈的快速更迭下，企业也完全没人能有时间精力和能力来深度思考团队管理更深层的逻辑。这就是为啥当我们去找工作或面试，经常有公司整个面试体验极其糟糕的原因。时代发展速度、企业经营阶段、管理团队能力和知识等等综合原因造就了我们目前时代里管理水平良莠不齐。

那么如何解决呢？

当我们理解了管理的目的是与公司战略目标紧密相关。其实关键的解决方案在我来看有这样两个关键点。

第一是标准。当企业想清楚自己的目标，那么用人的标准，以及员工做事的标准，事情完成情况的标准，就都可以进行量化。但绝不仅仅是拿来主义，生硬的制定KPI绩效和OKR机制。一定是综合判断，小心尝试，才慢慢落实。

第二是氛围。如果把员工长做植物，那么氛围就是天气、肥料和水。好的氛围帮助团队更好的生长，生长的方向与战略目标相一致。坏的氛围，或未经觉察自然形成的氛围，难免显得生长环境粗糙原始，“结党营私”、“杂草丛生”都是管理不善的体现。

比如“军事化管理”对于创意公司来说，无疑就属于老板一厢情愿，给苹果打了土豆的农药，多半浪费了好种子。

2、传播

传播工作概括起来就是“将企业想传达的信息，包装成不同形式的内容，以最低的价格通过各式渠道覆盖最多的精准人群，并获得相应的反馈”。其中我认为最关键的就是对用户习惯和行为、用户心理、使用场景、以及与产品的关联度的洞察。

所有的洞察，最终通过策略化的梳理，创意化的包装，最终呈现出不同形态的内容。图文、短视频、H5、线下发布会或快闪店等等。今天我们不展开说细节工作，只说逻辑从属。

3、运营

在互联网圈，有两大类不同的产品运营逻辑。第一类是零售的产品，包含电商和本地生活的产品，核心都是零售的逻辑：销售额=流量×转化率×客单价×复购率。

而另一大类的产品类型的产品即服务的软件产品运营。企业通过APP为用户提供社交、看视频、看图书、学知识、玩游戏等等价值。而企业本身变现的方式，是聚合人气之后，通过用户特权付费或是广告的形式来进行商业化。那么针对这些APP产品，近年来“增长黑客”的运营体系就显出了很多精细化的价值。帮助运营们找到业务指南针，让运营们不断优化用户的各个体验环节，尽快享受到Aha时刻，继而按照AARRR的模型，不断贡献价值。

以上详细的运营工作内容为啥说的这么简短？

一方面，本文的初衷是将整个营销领域的技能知识和宏观逻辑加以排序，所以很多具体技能都不需要展开，我们需要明白这部分内容对于整个企业的战略来说，所处的逻辑位置即可。

一方面，整个营销圈最不缺的就是对于具体技能的讨论。无论是裂变或是私域流量，我们太习惯于讨论新名词，放大镜戴的太久，就容易忽视看书的环境是图书馆还是路边摊。偶尔抬抬头看看路，才能确保我们开车的路线没跑偏。

【四】

继续来说，本文的最后一部分，就是《品牌手册》，也即是“品牌战略”中的VI部分。

我对于VI的本质理解，始终是一个人的“人靠衣装”。这完全没有瞧不起或不重视的意思。在营销领域，任何细节都值得我们深度的研究和思考。但今天篇幅有限，我就只说出我认为《品牌手册》中关于VI应该阐述哪些重要的信息。

VI对于《品牌手册》来说，是一个总结和规范的作用。需要将上文中所有关于品牌理念和战略的长篇大论加以浓缩，同时尽可能是规范出所有的内容对应存在的场景。以达到，所有的用户即使在不同的环境中，对于同一个品牌所产生的感知的尽可能一致的。继而通过这种一致性，达到不断对用户心智的重复“植入”。

营销工作就像《盗梦空间》，品牌是一枚种子，营销人要想方设法在多重梦境里，让种子在目标用户心中生根发芽。

所以《品牌手册》中需要出现的内容就包含了下面几个关键元素：

1，logo&商标

尤其是在不同的渠道和环境下对于logo和品牌名的使用规范，应该标记清楚（参考《视觉锤》）；

2，品牌的常用字体和常用颜色

是形象识别的记忆点，也需要清楚介绍；

3，公司和品牌的一句话介绍

想象一下销售如何对用户进行一句精准且不别扭的介绍；

4，品牌或产品定位的关键词

作用是帮助消费者加深印象或增加好的联想，不是只有领导位置才是定位，也不是目标用户画像叫定位。（求求你看看《定位》吧，同时请你放过25岁到40岁的中国中产人群，所有人都想挣这群人的钱，多想想你凭啥能挣到才是核心）。

5，品牌层的tagline

如果你能幸运的在度过企业业务不断调整的初创期，如果你发现有一句话，可以不管你的业务本身怎么变，都能够清晰的传达你的战略目标或是企业愿景、品牌精神，答应我，尽量持久的用下去，好吗？

6，产品或campaign的slogan

尽量每次的创意，都是从品牌战略和品牌精神、愿景等核心资产中发现可以延续的内核，并在文案或视觉等元素上有所延续。这里我很喜欢耐克的一系列campaign，从just do it的tagline里，我们看得出这种很燃的品牌精神，每次战役的新slogan也都很大程度延续了品牌精神，同时也扩展了品牌精神在各个地域和场景下的边界。确实实现了“道生一，一生二，二生三，三生万物”的丰富衍生。

以上，是今天的全部内容。

品牌战略是非常复杂的工作，无论是其中持续不断的用户调查，或是边经营边决策导出的可落地战术，甚至是执行层和视觉层的一系列工作，都是营销领域中不可或缺的组成部分。

本文旨在整理知识结构，归纳知识层级。同时分享出我对于品牌战略的一些落地方式的思考。如果品牌是一幢幢高楼，那么盖楼的过程里，我们当然需要研究如何为整个楼体添砖加瓦，但我想偶尔也需要换个视角，站在其他的视角来梳理我们自己的思考。

最后，欢迎留言我们一起交流。文章的整体脑图也放出来分享给大家。