知识付费是15年初开始存在，16年下半年借助现象级产品“分答”，开始进入公众视野的一个「新物种」，到今天4年的时间，行业里对它的判断整体处于“唱衰”的状态。

而笔者从19年4月底进入知识付费这个风口已过，前景模糊的行业，5个月的时间对这个行业的认知越来越清晰，在此希望和大家交流探讨。

首先，唱衰的不是这个行业，而是这个行业的「旧模式」。

一、从市场看：

头部集中度高，长尾玩家分散，竞争红海

知识付费整个市场规模在扩大，据imedia Research数据显示，2018年知识付费用户规模约为2.94亿人，而在2016、2017年分别为0.93亿、1.88亿。

艾瑞咨询在2018年3月推出的《中国在线知识付费市场研究报告》中预测，2017年中国知识付费产业规模约49亿元，在人才、时长、定价等因素综合作用下， 2020年将达到235亿。产业形成“腰型”结构，长尾市场占据40%营收份额。“小而美“模式将成为新小玩家入局突破口。 

在200亿这个不大不小的产业规模里，行业玩家已经有了清晰的生态站位：

艾瑞咨询《2018年中国在线知识付费市场研究报告》

以喜马拉雅、得到为代表的头部、腰部近10家公司占据了60%的市场份额，2017年各家年收入均过亿。其余的众多长尾参与者一起瓜分剩余市场份额，平均年收入预估在百万至千万不等，分一杯不大不小的羹。

2016年首届喜马拉雅123知识狂欢节上线，12月3日当天总销售额5088万，2017年123知识狂欢节平台销售额1.96亿，2018年123知识狂欢节销售4.35亿。

同时，用户规模的逐年增长，很大程度上由于新增用户规模（下沉市场）在扩大，从完课率、复购率、留存等指标看，整个市场的老用户规模（或许）是在萎缩的。

同时，因为行业缺乏统一的内容质量和服务标准，在一众长尾小玩家里，有劣币驱逐良币的现象。不少玩家只是想借着知识付费的红利来收割一笔（内容低质、讲师山寨……），然后闪离，也并没有想做所谓长期主义的研发投入。

所以身在知识付费长尾生态位的公司或者个人，可能会经常陷入反复的自我矛盾：我该花时间打磨内容，还是差不多就推向市场？我该活用各种运营套路做好流量营销，还是经营好品牌和口碑？

二、从需求看：

知识付费大众非刚需，满足的是特定需求

已知，知识付费是媒体、出版、教育三个行业交叉诞生的行业。

我们来看看知识付费相较于其它三个行业的特点：

知识付费VS出版：相比于后者漫长内容生产流程和较高的生产门槛（一本书10万字起，且印刷成本越来越高），前者的效率大大提升，故而可以满足用户对于「新知识」、「新风口」的饥渴需求，对出版物产生了替代，但又无法完全替代（原本偏好实体出版受众有自己的消费习惯）；

知识付费VS媒体：相较于媒体的碎片化、盈余过载式的报道，知识付费是更体系、框架的，故而可以满足一部分人对于提纯降噪后的体系化内容的渴求；但如果只是「整理加工」而不是「组合创新」，付费如何PK过免费？

知识付费VS教育：教育的特点是重服务、高单价，那与此相对知识付费的优点可能就是轻服务、低客单价？

• 从价格看，线上知识付费产品的售价一般在200元以下，而线上教育产品通常价格区间较大，从几百块到几万元不等，

• 从学习内容看，知识付费是软知识，以信息获取和认证提升为目的，教育是硬知识，以能力提升和明确的结果导向（就业、解决问题等）为目的。

——软知识：书、经验、思维方法、实用技能

——硬知识：技能资质、学科知识

• 从学习方式看，知识付费只管交付内容，不限定学习目标和时间，给学习者很大的自由度；

  而教育本身的服务溢价也让它在售卖宣传里往往会做一些学习效果的承诺，不只负责给到，而且还负责学到、得到，配合以督学、助教等服务模块；

这样对比之下，愿意选择知识付费产品而不是教育产品的人或许有如下一种或几种特征：

1，价格敏感型；

2，想提升认知，没有明确目的性；

3，自学能力、自律性强，但需要自由度的学习者； 

可以看到，知识付费既可以弥补出版、媒体、教育的某一方便的缺憾，却又不能完全替代。

与此同时，音频这一媒介形态，成为知识付费飞速发展起来的助推器，但音频的特点，也限制了用户的使用场景：开车、跑步、通勤、做家务、临睡前等碎片化时间但环境又不嘈杂的场景。

---

综上，知识付费融合了出版、媒体、教育三种行业的特点，有它独特的优势，构成了存在的必然性，并且这一新兴行业还会在很长一段时间存在和演化。但知识付费不是刚需，也不高频（买一门得到199元日更的专栏够听一年了），只能满足特定用户特定场景的需求。

这也呼应了其市场发展现状——百亿级的市场规模，天花板低，（为数不多的）独角兽稳扎头部和腰部，长尾公司在一片红海中抢食分羹。

三、都在说转型

知识+服务可能是（但不唯一的）解决方案

经过了4年的摸索、验证，或许现在唱衰知识付费还为时尚早，但分拆市场、产品、用户（需求）等种种要素，你不得不承认，好像单就 「知识付费」来讲是可能没有太多新兴机会了。

作为一个处于长尾生态位的从业者，你也会明显感知到从18年开始，同行们都在转型，都在给知识付费做加法。最明显的一个共识就是，做服务，强化教育属性。

以十点课堂与做效能管理的老师陈华伟、杨洋、高雁鹏合作的训练营为例，课程从2018年5月开始，双方分别合作了知识管理、知识内化、超级思考术等训练营。数据显示，截止到2019年1月，大约有6万人参加了训练营。以99元最低客单价计算，600万收入已经是一个让很多人羡慕的数字。

事实上行业里已经有很多「知识付费」公司将自己的业务定性为「知识服务」了，知识（内容），服务二者缺一不可，且指向同一个教学目标：做到，从结果看，交付给用户的不单单是信息，而是能力。

借用36氪记者孟小白的文章《我不是想断言“知识付费”已死，但它确实已经是上个时代的事情了》的一句话：

给到、知道、学到、得到，都是没用的，只有做到，才会产生信心；而知道越多、能做到的越少，反而更容易焦虑。

关于知识服务，行业里已经有一些实践指向，还有一些是待实践的想法，我在本文第4部分对其做了一些简单归纳。

特别指出的一点是，传统的（无线上环节）线下教育培训虽也属于知识服务范畴，但因发展历史较久，场景和受众较为恒定，和近两年以线上为主要载体（线下为辅）的知识服务面临的具体问题也不一样，不在本次讨论的范畴之内。

四、知识付费当下、未来的可能性

4.1 组合产品策略，线上线下融合，商业模式上建立从C到B的商业闭环

组合产品策略，C+B业务闭环

以三节课为例，完全免费的干货文章、限免课、直播课，用于引流和用户增长，以启蒙为主，几百到几千价格梯度不等的训练营用于吸引初、中、高阶的职场人士，用于面向C端转化盈利，同时线上+线下的企业内训业务，则是面向B端转化盈利。

完美的闭环背后，有哪些壁垒呢？

1，C端口碑：三节课在课程基础上附加的魔鬼训练营和助教服务，为其带来了界内的良好口碑，从而吸引了B端客户的关注和采购；

2，B端定制：如果说C端的线上课是卖产品思路，适用 「流量*转化率」的玩法，B端产品除了卖产品，还在卖服务，卖解决方案，即如何从B端企业和员工的核心问题需求、场景、学习特点出发去定向设计满足个性化需求的课程培训方案，这不仅需要匹配需求的优秀导师、教研团队的教学设计能力，还有现场实施、跟踪、反馈的通盘的项目管理能力。

4.2 标准化、规模化服务方式探索，提高服务人效比

知识服务，拆分看，一半是知识（内容），一半是服务。行业内知识生产端已经相对标准化了，且线上课程除直播课外，录播课能做到极低的边际成本，但服务端还存在着标准化程度低、人效低的问题。

服务通常来说包含几大要素：

1，测评：水平测试；用户分级；

2，督学：跟进学习进度，作业完成；帮助学员克服学习惰性，通常由班主任角色执行；

3，辅导：课程答疑，作业批改，通常由助教、领教角色执行；

4，直播：强调的是实时互动、接近面对面的体验感；通常由主讲老师执行；

5、考试：学习效果检验；提供学习成果报告；

对于相对传统的线下现场培训的重服务模式来说，相比较而言，线上服务的标准化看起来会更容易一些。目前这些要素对应的都有了互联网效率工具，比如：督学层面用微信群、QQ群等群工具；作业有小打卡、鲸打卡等打卡工具；直播也有各种语音、视频工具；还有一体化的第三方教育SasS工具比如小鹅通、短书等。

但以上这些，单次服务都需要不少于2个人去落地，以现有的社群模式为例，完全依赖人肉驱动的模式，即点对点、或者点对面的方式去落地服务。如何借助互联网工具，找到高边际效益的模式，实现内部人效的提升和规模化复制，或许能带来下一个增长点。

知识服务本质还是教育，教育这种影响人、改变人的生意，就必须在服务中有人的交互才有温度，完全摒弃人的介入，或许是不可能的，这也给服务的规模化制造了门槛。那在这个基础上，我能想到的几个：

1，服务产品尽可能流程化，标准化，可持续性复用，提高单人服务能力和效率；比如一个500人的班级，至多只需要1个运营人员、1-2个兼职助教（历史优秀学员就可以）就够了；

2，重复开班的课程，每一期学员遇到的问题大同小异，有重合性，但微信群的信息流留存性不佳，有无可能开发一个社区类产品或者其它的在线文档，去沉淀一些内容；

3，督学这种事情，有无可能用产品化、机制化的方式解决，每个人配备一个专属机器人客服，去督促学习打卡；如果可以实现，作为督学角色的班主任可能不需要了；

4，一体化教学工具更迫切了。所有的服务环节都能整合进一个产品形态里，同时需要PC端和移动端能完美的适配，至少先摆脱微信群、第三方直播软件、石墨文档、问卷系统、word、excel多个学习场景切换的问题。

4.3 素人——名师，知识IP孵化，最大化老师的商业价值

教育通常是需要导师来增加课程背书的，导师的知名度是招生的重要利器。但知识付费对讲师名气要求没那么高，只要有在某一个领域成体系的知识积累，就可以来分享。人人都可以成为知识付费导师。

樊登读书发起了 「知识先生」活动，目的有两个：

1，孵化6-15名身价不菲的知识先生（拥有1万以上忠实粉丝的知识达人）

2，帮助10万人因知识受益。

其实这也是引导市场和用户从关注导师，向关注优质内容转变。

平台起步阶段，需要靠导师影响力实现招生，当平台有了品牌和用户量之后，可以反过来去孵化自己的种子IP，虽然有难度，但变现方式、商业空间也被打开局限，不单单是卖货，可以衍伸至出版、影视、综艺、商业活动等等，从IP的源头切入跑通整个商业通路。目前除了樊登读书，米未传媒、得到大学都做出了一些实践示范。

五、总结

本文盘点了知识付费面临的问题，如头部集中度高，长尾玩家分散，竞争红海；知识付费大众非刚需，满足的是特定需求等，认为行业开始向知识服务转型，但知识+服务可能是（但不唯一的）解决方案。

同时结合市场现状，简单归纳了知识服务领域一些新的实践方向参考：组合产品策略，线上线下融合，商业模式上建立从C到B的商业闭环；标准化、规模化服务方式探索，提高服务人效比；素人——名师，知识IP孵化，最大化老师的商业价值。

总之，无论哪种探索，品牌力都无比重要，真实的品牌力来自用户口碑，而不是砸钱做市场推广。别把用户当成傻子，别有收割心态！

做知识服务也好，做教育也好，真正的成就感，一方面来自营收，更大的层面来自：帮助用户在反人性（直觉感性）的学习中，激发出人性中热爱学习（理性）的一面，把自己作为一个试验品，感受到用户一层层的改变，并和自己原有的理想和目标相向，二者相得益彰。