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前几天，有个公众号粉丝问了我一个问题，这个问题引起了我的关注，也激起了我想要解答这个问题的兴趣。
问题如下：
这里，请你思考2分钟，如果是问你这个问题，你会怎么回答，或者说你会怎么去思考这件事。然后再继续往下阅读。
你可能会这样思考：
为什么没有咨询量、没有销量？
难道是因为利润太低，平台店铺不愿意推广她们的产品？
难道是消费者通过店铺其它产品吸引进店后转化为点击她们产品的转化率低？
难道是转化页面做的不好？
等等。
你把这些为什么“没有咨询量”的可能原因列出来以后，然后开始针对具体问题，给出具体的解决方案。
如果你的思考在这个维度，那么你是个普通的运营者，你只是在针对具体的问题，给出具体的解决方案。
或者，你可能会这样思考：
为什么没有咨询量、没有销量？
首先要考虑她们的产品适不适合淘宝、京东这样的电商平台上卖？（考量标准可能是投入产出成不成正比）
如果适合卖，接着考虑是自己的店铺，还是拓展电商平台上的其它店铺卖会更好？还是两种方式都很好？
然后再考虑目前拓展的电商平台上的这些店铺类型是否是最适合她们产品的售卖渠道？
如果适合，那么你才会考虑到具体问题，具体解决这一步。
如果你的思考在这一步，那么恭喜你，你是个优秀的运营者。
又或者，你可能会这样思考：
为什么没有咨询量、没有销量？
既然问问题的同学是一个大公司里面某一个小系统的运营负责人。
那么她应该很有可能是要对最终小系统的营业额负责。
对营业额这个指标负责，那么围绕营业额这个增长指标拆解下来，应该是有一套增长方法论的。
如果你是从这个点来开始思考，然后一步步拆解出具体要解决的问题，那么恭喜你，你是个顶级的运营高手。
普通的运营面对一个问题，从影响结果的原因上来思考；
优秀的运营，从一个小系统里更深层次的原因上来思考；
顶级的运营高手，从核心指标这个点往下拆解，系统性的思考。
那么，顶级的高手，系统性的思考用户增长问题时，思考的逻辑是什么样的呢？
这就导入了我们今天想讲的话题：
这八步分别为：
找到PMF；
制定一个增长目标；
设定一个时间框架；
做一张潜在的渠道列表；
评估渠道可行性；
预测结果；
制定推广任务线；
追踪渠道效果。
接下来，我一个一个地讲。
任何一家创业公司进入增长前，要做的事情就是要尽快找到产品与市场的匹配度。
有很多方法、手段可以帮助你找到产品与市场的匹配，这里我常用的方法是精益创业一书中提到的核心指导思想“假设-验证-反馈-调整”。
假设你要服务的客户有什么问题？以及你会如何解决他们的问题？
我们首先来理解，什么是假设？
西方哲学是这样讲的：“我不承认我看见的是实在，他只是假象或者叫现象，既然我看到的都是现象，那么真实存在的是什么，我就只能假设”，这叫虚构，也叫假设。
有了假设，才会去追问，有了假设才需要去证明、去验证。
比如：你们公司做的是智慧景区SAAS系统。那么该如何去假设服务的客户有什么问题呢？
通过学习，行业认知积累，竞品分析、来到景区眼见为实的观察分析之后，你有了一个基本假设：景区线下人工出票很麻烦，需要一个线上交易的票务系统。
这假设完了吗？并没有，基于基本的假设，还可以往下进行追问，追问到最本质的假设为止。
往下追问，需要线上交易系统仅仅是为了解决人工出票麻烦的问题吗，原来不是，还因为如果景区没有自己的线上票务系统，很多利润会流失到各大OTA渠道；
往下追问，景区还希望游客通过景区票务系统支付时，关注景区公众号，这样可以实现对游客的精细化运营；
再往下追问……
最终可能得到了一个最本质的假设，景区想有一套智慧方案来实现：提高景区收益和降低景区成本。
然后你开始试着给出了解决方案。给景区提供的智慧景区SAAS系统解决方案包含几大模块：智慧营销，智慧服务、智慧管理、智慧运营、智慧商业。
2. 验证
基于给出的解决方案，开始画下MVP（最小化可行产品），可以是用纸画出的、可以是PPT展示出来的展示样板，也可以是用Axure画出来的流程图和原型图。
然后开始和市场对接、和用户对接，看用户是否愿意为这样的产品买单。
还是拿上面提到的景区为例，画出MVP之后，可以拿着方案开始和景区相关人员交流，看看客户的反馈，景区可能会反馈，这样的方案不错；也可能会反馈许多你意料之外的东西，比如：他们不知道系统怎么用？他们只愿为系统带来的最终效果付费等等。
这个时候，可能的选择是重新完善MVP，然后去和用户沟通；又或者开始推进产品的开发，开发出来以后再去和市场碰撞，具体怎么选择？
这是个好问题，但我没有好答案，需要你自己去把握，感觉差不多了就开发产品，感觉还不行，就先完善MVP为主。
不管是拿画下的MVP去和客户沟通；是拿开发出来的产品去和客户沟通；还是拿“产品+服务”的整套解决方案和客户沟通，每一次与客户的沟通都会得到反馈。
根据反馈回来的结果不断的去调整MVP、产品、或者是“产品+服务”。
最终，产品与市场匹配（PMF）是否达标？
经过“假设—验证—反馈—调整”多次循环之后，这里会有一些指标来衡量。
如上面提到的智慧景区SAAS系统，有几个重要的关键指标可以参考：留存率、活跃率、付费率、复购率，只有客户留下来，长期愿意使用产品，愿意付费，才代表了市场接受产品。
当找到市场与产品匹配度之后，就可以进入增长的第二步“制定一个增长目标”。
如何制定增长目标？
发展3000个分销商吗？
业务拓展10个城市吗？
等等
这都不是一个好的增长目标，为什么呢？
这些目标都有一个导向：希望在明确的战略中找到明确的目标，然后在明确的目标中找到明确的行动路径。
然而创过业的朋友都知道：
现实中，我们追求的目标往往是模糊、不清楚、不连贯、不稳定的，在行动的过程中甚至是行动的结果中才被明确下来。
也就是说，在具体行中发展3000个分销商这肯定吗？这是终极目标吗？为了实现终极目标，发展3000分销商就可以解决了吗？
答案是：这不一定；这不是终极目标；不一定能解决，这些在增长推进过程中都会有所调整的。
那什么才是一个好的增长目标呢？
Facebook增长团队成员Noah.Kagan讲：直接与营收有关系的目标才是一个好目标。
比如：某A景区的营收目标是1000万？
把这个指标拆解一下：假设平均每个游客来景区消费需要花费500元（这包括景区的所有盈利项目加在一起，门票、住宿、餐饮、其它二销商品等），那么需要让来到景区的游客达到2万才能实现1000万的营收。
最终增长目标是：
实现1000万的营收；
带来2万的游客入园体验。
这才是一个好的增长目标，增长目标确定好以后，开始第三步。
增长目标确定好以后，只有在规定的时间内完成，增长才显得有意义。
同样是营业额1000万，1年的时间就达到目标，还是3年才达到了此目标，那显然是不一样的；同时如果没有时间框架的约束，上到管理者、下到执行员工，大家都会感受不到紧迫感，你也无法追踪进度，最终的结果会大打折扣。
如何设定时间框架？
根据业务特征，以及资源能力情况，给出一个完成目标的时限。
比如：
某A景区，1年完成1000万的营收增长；
春夏秋3个淡季完成300万（引流6000人）营收增长，冬天旺季完成700万（引流14000人）营收增长。
只有把时间框架设置出来，才能做到可授权、可追踪、可检查、可调整。
具体的时间框架设置好以后，接下来就到了第四步。
为了实现规定时间内的增长目标，你需要列出一系列的获客渠道，
渠道1/2/3：然后在渠道列表里画出每个渠道的流量-点击率-转化率-用户量-状态-是否执行?-实际用户。
比如：还是以某A景区为例
OTA平台，线下旅行社、异业合作、分销渠道、自媒体渠道、对接企业团建、企事业单位、中小学生大课堂渠道等等。
也就是你列出的这些渠道流量有多少，做个预估统计。
你推广的商品大概会有多少用户进入到商品详情页，或者是营销推广页。
在访问页面的用户中，付费用户的比例有多少？或者说吸引到景区消费的游客大概比例会有多少。
这个渠道带来了多少用户入园消费。
景区是否与想要推广的渠道建立了联系。
景区是否已在这个渠道开始正式推广。
正式推广以后，这个渠道给景区带来了多少用户。
潜在的渠道列表列出来以后，就开始进入到第五步。
如何评估渠道的可行性？
思考用户最可能从哪里来？——列出N种基本的获客方式——选出与获客方式最匹配的渠道。
比如：以A景区为例
A景区打算春天做几场线下活动，线上想要裂变的方式进行获客，这个时候我们思考一下用户可能从哪里来？
梳理完以后，你发现用户可能会从朋友圈、社群、公众号看到活动信息而来，这时可能你优选的渠道就是自建的自媒体和第三方自媒体。
你还有可能推动分销商渠道来推广这次活动。
你甚至也有可能把这次活动门票放到OTA渠道来售卖。
这一步不多说，你围绕营业额这个增长指标，拆接下来，每一个渠道需要获取多少用户量才能达到目标。然后每一个渠道是否能达到指标，你需要提前预测一下结果。
把总体的用户增长目标拆解成短期小目标，放进一个时间计划表里。
然后在一段段的时间表里，进行推广任务的推进，定期的实现一个个短期小目标，最终达到总体的用户增长目标。
比如：以A景区为例，在A景区制定的任务时间线里：
可能某个时间内，使用OTA、旅行社、分销渠道等等来推广；
可能在某个时间内，使用朋友圈广告投放、自媒体等渠道来推广；
可能在某个时间内进行全渠道的推广。
然后每一段时间里通过渠道推广获得的短期小目标，积累在一起形成了总体的用户增长目标。
渠道效果如何，需要追踪，进行数据分析。
然后可能调整为抛弃渠道；又或者是在渠道内进行流量漏斗的优化，流量、点击率、转化率、成交量这几个关键环节，哪个环节出现明显的问题，就对哪个环节进行迭代优化。
整体讲完“企业如何做用户增长，八步构建完整的用户增长方案”之后，这里用这个思路来思考一下文章开头提到的问题。
首先这是一家大企业，所以已经过了PFM这个阶段；
假设根据往年的营业额数据来看，今年定的营业额指标是1个亿；
围绕这个营业额增长目标，开始列出所有可能的增长渠道（可能多数是之前已尝试过且有效的渠道，没有效果的渠道已抛弃）；
之前尝试过的有用的渠道进行迭代优化，升级新的玩法；
新的渠道（如淘宝、京东）进行可能性评估；
评估以后，确定新渠道可以尝试之后，开始进行一个期望值的预估，假设预估电商渠道一年的营业额是500万。
然后开始进行排期，制定实施计划；收集数据，进行渠道数据追踪，最终来判断是舍弃渠道还是进行渠道操作方法论的迭代优化。
我把这篇文章的部分思考思路，给公众号问我这个问题的粉丝反馈以后，对方的回答和我想的类似，她回答到：“团队也正在考虑，可能在尝试一段时间后发现，b端产品确实放在电商平台不太合适，就会整体转变策略”。
最后，希望这篇文章对你有参考价值，就这样。
作者：丰宪飞，某互联网创业公司合伙人兼运营总监，对战略、运营、营销、销售、产品、项目管理有深刻的思考和理解
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