海底捞今天在港交所上市，当前总市值1032亿港元。

1994年-2004年，海底捞只开设了8家门店；

2004年-2017年，海底捞共计开设了273家门店；

2018年，海底捞开设的门店共计已达320家，大部分在中国大陆，几十家门店走出海外，2018年单年计划新开设约200家门店。

在他阶段性成功的喜庆之外，我梳理出了海底捞浓墨重彩的六笔：

1、摸索创新

2、超值服务

3、厚利原则与巧妙定价

4、管理有温度

5、管理到细节，避免“非正式组织”的负面影响

6、品质制胜与口碑传播

最后，“海底捞”或许是一个伪命题？

海底捞浓墨重彩的第一笔，敢于摈弃传统，摸索创新。

1994年，出生在简阳当地的张勇（海底捞创始人），在一条名叫四知街的破旧铺面里开始了他的事业。

因为我也是这边的人，所以晓得近年在简阳卖羊肉汤锅的老板都发了财，纷纷走出四川赴全国，而张勇做得是“串串香”，不是羊肉汤锅。

川渝一带，传统麻辣火锅几十年前已红海一片。火锅是餐饮业里最没有技术含量的，因为一不依赖大厨，二不需要什么名贵材料。

因而，张勇每一次形式上的创新，都会引来周边店家大批模仿。

例如，给顾客把传统的大锅子换成小锅子；往传统的火锅汤里兑入鹅汤以调味；在简陋的火锅桌面上贴上橱柜面板，为了顾客的舒适体验······

那时候在四知街，一个1000多平米的楼面上，可以挤进七八家竞争者，怎么脱颖而出？低价？价低到已经没有空间了。

于是，张勇让海底捞炼就了一个绝B的杀手锏，至今尤在。

当所有竞争对手的服务员都穿日常衣服服务的时候，张勇给服务员们用心打扮，照着空姐的服装样式定制制服；

人大都好面子，朋友开的餐馆不去捧场不好意思。海底捞同对手竞争得最激烈的时候，有的顾客本来跟隔壁火锅店的老板是朋友，可是却被热情的海底捞迎宾“俘虏”了，趁朋友不在，偷偷溜进海底捞。

那几年，同一个楼里的对手的生意越发惨淡，只好谈个价钱把店面转让给张勇了。

从此，全城闻名的四知街火锅城，变成了全城闻名的海底捞独家火锅城！

“超值服务”变成了一张名片，下雨天，老顾客从乡下回来脏了鞋子，伙计们去帮忙擦鞋；一位顾客夸奖海底捞的水果好吃，伙计们就给他提一斤。

后来，当所有竞争对手的服务员都穿定制工作服的时候，张勇给服务员定制简单清新的白色套装，名牌鞋子。

2017年3月，海底捞上海大华店启用华与华为其设计的全新VI

logo变得小清晰，制服变得时尚而雅致，桌椅小设施像名创优品的产品精致贴心，而用餐服务又让我感觉这是酒店。

如此的场景设施，你能联想到这原本应该是古声古色、铜锅陶碗的麻辣火锅店吗？

张勇很少把海底捞和四川挂钩，“原来海底捞是咱们四川的企业！”我身边的朋友最近感叹。

随着不断的研发改进，海底捞彻底放弃川渝火锅的传统老油做法，融入南方人的口味，改用自己加工的标准“清油”，定量包装。还学习KFC，开出了24h运营的海底捞。

海底捞浓墨重彩的第二笔，超值服务，绝B的服务。

近两年，海底捞的服务更是绝B了，小宝宝想睡觉，直接给上个婴儿床；楼下公路堵车了，服务员下楼给每位司机发酸梅汤，缓解心情。

海底捞公司内部给员工培训了个“五大超值服务”板块，管家式服务，亲情式服务，顾问式服务，情景式服务，保姆式服务。

三、厚利原则与巧妙定价

未来，只有厚利经营才会有出路，消费升级后的顾客，宁愿多花一半的钱买农夫山泉，也不愿只花1元钱购买康师傅矿泉水。

顾客从追求果腹，到追求美味，到追求健康享受，这几乎是不可逆的。小时候的我热衷吃“大刀肉”，现在的我不再热衷。

厚利原则是首选的经营策略，纵观各行业的数家大型企业，均采用的厚利原则，如微软、苹果、星巴克、可口可乐、安利、耐克、万科等。

没有海底捞的厚利原则，就没有小区宿舍给员工，就没有阿姨专门来洗衣保洁，更没有各式各样的贴心服务给顾客。

上亿元的年度净利润滚滚而来，使得海底捞在24年后成为了中国最高市值的本土餐饮企业。

厚利，不是说我们要把产品单价、最低消费定得多高。

统计于2010年，北京地区

大致测算海底捞的菜品平均毛利率超过80%，但是顾客并不感觉贵，

这是由于一些巧妙的定价策略在使力，消费额度悄然跃过150元/人，而餐饮业的商家、超市均在使用。

这些企业的一般定价原则是，对于大众熟悉的、敏感类商品，采取低毛利定价；对于大众不熟悉的、非敏感类商品，采取高毛利定价。

这种定价策略的目的是，把顾客对熟悉商品的低价好感，转移到企业的大多数商品的放心采购上。

在海底捞的菜单中，排位在前、单独列出的蔬菜滑（26元/份）、荆沙鱼糕（26元/份），均属于大众不熟悉的非敏感商品。

非敏感商品采取高毛利的定价，你能感受出来吗？纵横餐饮业数十年的张勇深谙此道。

餐饮业中的模糊法则。餐桌上的“盘中餐”没有人能说清楚里面到底有多少分量，一杯汁到底有多少净含量。

后厨在配菜的时候，有个潜规则，即大厅的菜量会大一些，包间的菜量会小一些。

竞争法则定价，假如我们某天发现本地区进入了一位规模、档次类似的公司，推出了一款或几款特色产品，高调宣传，大肆笼络顾客。

可以采取以竞争为导向的定价法则来应对，把和对手特色产品类似的自己的产品，以明显低于对手的价格定价，从而枪回顾客，在此期间，其他产品的价格保持不变。

四、管理有温度，管理到细节

海底捞的核心竞争力是什么？

张勇，因为，“别的老板不可能像张勇那样对员工好。”

员工就是家人。话说在北京，海底捞给员工租四环内的好环境小区作为宿舍，还专门雇阿姨帮员工洗衣服、换床单、打扫宿舍。在北京冬天的时候，公司还给配发暖水袋，晚上甚至有专人把热水灌进去。

海底捞的大部分小伙伴来自四川农村，他们初入城市，很是茫然，海底捞在培训他们的时候，还要教他们怎样看地图，怎样用冲水马桶，怎样坐地铁，怎样充公交卡······

一个职场人遇到高薪与好团队都不稀奇，稀奇的是老板待你像家人一样，不要你赌博，不要你愧对亲人。

公司规定员工过生日的聚餐准则，一是，员工之间过生日送礼物，价值不能超过10元；二是，员工吃饭过生日必须AA制；三是，员工之间过生日消费金额不得超过200元。（2011年统计）

另外，员工在吃饭的时候，不得跷二郎腿，双脚必须平放在地面上，若有违反，罚擦全部饭桌。

充分信任员工。1999年，海底捞在西昌耗资上百万开了一家分店，那时海底捞的商业模式已初具雏形，初出川难以让人完全信服，于是张勇派出得力干将去全权指导运营。

是的，他就是杨小丽，中国最高市值本土餐饮企业的现任副总经理，彼时，她21岁。而海底捞最年轻的区域经理，只有23岁。

万科集团的王石说：信任不是说出来的，而是做出来的。张勇在海底捞公司的签字权是100万以上，100以下统统授予副总、财务总监和大区经理，就连最基层的服务员也被授予有打折权。

五、管理到细节

避免“非正式组织”的负面影响

一个组织背后是有非正式组织的力量在推动的，有时你觉得一个员工表现很好，树他成先进，其实对他“打击”很大。

一位员工在那使劲儿擦玻璃，其余员工在旁边聊天。擦玻璃的员工说，“大家加把劲吧！”你猜其余人怎么说？

他们说，“你先进嘛！”

那哥们儿一下就不吭声了，他可能拿了一点奖金或者一张奖状，除了自己的工作量变大，还要承受着这种额外的非正式组织带来的无形压力。

非正式组织带来的压力有多大？

我曾经见过一个小兄弟，干得可带劲儿了，干完个人的工作，还去帮同事干，干完这个干那个。

领班说，“这是个好苗子啊！要提拔他！”

结果另一位领班说，“不用提，他已经辞职走了。”

为什么？

真相是吧台那边的小姑娘明确地告诉他，“不要在这儿这么表现了，我已经有男朋友了！”

海底捞不是他的目标，吧台小姑娘才是他的目标。

是呀，我们的正式组织管理得都没有问题，可别忘了非正式组织！

六、品质制胜与口碑传播

张勇常说，“你们去吃火锅，一定要挑熟人的地方吃，这样才清楚他的底料是怎样调出来的。”

火锅底料里的讲究太大了，创业初期，张勇为了好的卫生的底料，翻看了无数本书，为了品质，他每天炒料，炒得右臂明显比左臂粗。

为了物料安全，海底捞前些年在内蒙古建了一个屠宰厂，在上海建了一个食品调料厂。

海底捞24年不上大众传媒，好不容易上了一会，是去年的“后厨老鼠”事件，餐饮业就是这样，尤其是门店有了数十上百家之后，很难承诺每个后厨绝无异物。因为管理的层级会越变越多，责任的界限会越来越模糊。

事件之后，海底捞开始在微信公众平台上公布总部每月巡视门店的卫生情况，例如那些“不规范”、“不卫生”、“处罚教育”的细节。

塑造真正的品牌，需要一个强烈的品质制胜理念，商品品质是品牌的基础。

全聚德烤鸭能够以高出同行一大半的价格卖烤鸭100多年，根本就是品质稳定。

北京味多美连锁店规定自己，当天没卖完的面包糕点，第二天绝不再销售，全部低价处理给饲料厂。

做良心事，走自己的路，设立一个品质保证框架套住自己。

公司的运营风格，直接受创始人的性格影响。全聚德如此，味多美如此，海底捞如此。

一次，台上主持人赞美海底捞做得好，邀请张勇上台演讲，张勇拿起话筒，低了下头说：“如果你们想知道什么叫名不副实，你去海底捞看看就知道了。”

一贯“低调”与“自黑”的张勇把海底捞这艘船开得稳稳当当的，他为什么几十年都不上大众传媒打广告？

不仅是海底捞，我国的主流本土餐企，西北、外婆家、烤匠、俏江南······基本都不愿上大众传媒做广告？

原因一，门店数量比起麦当劳、肯德基、德克士动不动就上2000家（国内）的大咖，海底捞和西北的门店数量实在太少了，总和均不超过300家，而外婆家、俏江南，门店数量只有不到100家。

“假如我天天都能在电视上看到他们的广告，可我两年才进一次省城，不管是品牌广告、提示性广告或是促销广告，对我毫无作用啊！”

原因二，顾客消费这些本土餐品的频率不高，撑死一周一次，而且还是去同一家店。也就是说，很可能我在大众传媒上的广告打得响堂堂，而顾客本身也被引得蠢蠢欲动，但消费单价和饮食习惯会拒绝掉顾客。

麦当劳、肯德基、德克士就不同了，因为长期的广告攻势和文化侵蚀，顾客完全可能每天去店里用餐，比如早餐、工作午餐，重点是单价便宜！

口碑传播可以将广告隐形得无影无踪，还可以充当“科技”链接人和信息。

在我公众号的第44篇文章里有详述。

猎云网报道，很多科技公司是用技术把人和信息连接起来，做成一个平台的模式，但是，海底捞想用品质和服务把人和信息连接起来，这有可能是前面一种方式的补充。

比如你可以模拟这样一个场景：一个火锅店的服务员小黄，在这里工作十年了，然后你老去这个火锅店，你们就会形成一种很好的朋友关系。

有一天你加班的时候某个亲戚要来，你可以把钥匙给这个服务员，然后告诉你的亲戚——自己在加班，钥匙由海底捞的小黄给你带上去，这样一来，我们和社区的联系就会比较紧密。

还有一个场景，比如说，一对夫妻来火锅店，先生是山东人，太太是四川人，我们推菜的时候肯定是推四川菜，因为老公的胃口会被老婆改造。

如果他喝酒，喝酱香型还是醇香型，这些在他消费的过程中都能体现出来，时间一久我们还能准确地称呼每一位回头客，替他做“东家”招呼客人。

这些数据对未来的一些更精准的服务会有很大帮助。

“海底捞”或许是一个伪命题？

1、海底捞实际上把餐饮业带沟里去？

天图资本的李康林这样觉得，在我的小密圈（社群）里有提到。

事实上，快餐更具投资价值，将服务做到极致的海底捞并不具备价值，因为餐饮依托服务就是个难以强大的坎，“杀敌一千，自损八百”，服务业本身难以获得爆发性增长，只要是服务业，就会出现成本递增的问题，没有任何的规模效应可言。

而快餐容易变得更强大，快餐是在零售业。

2、海底捞的服务流程有弊端吗？

“服务流程”，说白了就是做事的程序和纪律，这可能导致员工给顾客“强上”服务。

这两年张勇忙于筹备上市，在管理转型上花了很大精力，聘请世界一流的咨询团队来改革以往的“人情”管理模式，团队虽为顶级，但海底捞的问题就是全球餐饮业的问题。

服务太优秀，必定导致弊端露得快，大众网上有评论说，要说海底捞服务好，但不是所有人都这样认为。我们上次去，那个服务员就有点儿太热情了，问这问那。我们几个朋友本想好好聊聊，可是他不停地说话，搞得我们很不舒服。我们用发短信和不搭腔这样明显的方式表示不想听他说了，可他依然高谈阔论。这样的服务有点过了，让人感到别扭。