说起售后服务，不得不提及海尔。一句“真诚到永远”，就能让产品价格高出对手几百元，高利润不减高销量，一度让海尔成了同行眼中的白马王子。服务品牌，成就了海尔的曾经辉煌，也打开了国内企业家的经营视野：服务，原来是裹着糖衣的炮弹！

　家电业引领了售后服务的风潮。继海尔之后，荣事达推出了“红地毯”服务品牌，让徐娘半老的荣事达很是红了一阵子。苏宁更是把售后服务推到了一个新高度：变“连锁销售”为“连锁服务”。在物流、信息、人才等基础竞争力夯实的前提下，苏宁建立起不断提升零售商自身价值、不断提升为供应商、消费者创造价值的能力体系。售后服务，做成了一个全新的价值链品牌。

　　前有车，后有辙。家电等耐用消费品开启的服务先河，也直接推动了工业品行业的售后服务升级。相对而言，工业品更需要完善的售后服务体系，服务品牌也就有了更大的价值空间。叶敦明在此小文中，简单分析与阐述英格索兰、华鹏电缆、华为等三个工业企业的服务模式与品牌意识，为硬邦邦的产品品牌渲染上一层浓浓的人性关怀，从而把被动的服务化为主动的品牌推广。售后服务，从企业的费用开支栏目，悄悄地移到企业的利润增加和资产增值的收入栏目。

　　1、英格索兰的“至诚服务”品牌

　　完美的品牌形象离不开服务的形象，作为品牌战略的重要一环，英格索兰公司于2005年8月份正式推出“至诚服务”品牌，这也是对英格索兰100周年庆的一个献礼。至诚服务的覆盖范围，主要是针对建设科技、小型设备车辆旗下道路产品、移动动力产品、山猫产品的售后服务展开。

　　以客户为导向，用诚意实现客户最大满意度”是英格索兰的服务宗旨，并通过统一形象（手拿扳手的卡通人）、统一标准的规范化运作，为用户创造完美的品牌服务体验，为英格索兰的品牌注入了非同凡响的服务含金量。

　　此次英格索兰“至诚服务”推广活动中，对于操作手的现场培训就是一个大亮点。英格索兰公司技术人员将向操作手进一步讲授产品结构、性能特点、操作技术、和维修、保养知识，并针对施工中的操作技术与施工规范做详细的阐述。机器操作手是产品的直接使用者，他们比其他任何人更需要技术支持，他们对于机器的熟悉以及操作熟练度直接影响了工程质量和客户效益。把培训的功夫下到直接对象身上，服务就不会飘浮在半空中。

　　英格索兰于2005年开始相继成立的成都、上海、北京、广州、沈阳五个经销商发展中心，成为了此次全国范围内“至诚服务”活动最好的架构支持，保证整个活动顺利的开展。叶敦明认为，工业品营销是典型的一点对多点，必须要有一个中间的块面，才能更好地服务于各个区域众多的点。点-面-点的收放自如型服务结构，也是英格索兰服务品牌的重要支撑点。

　　2、华鹏电缆的“满意100”售后服务体系

　　英格索兰是外资大品牌，售后服务从概念到行动，一招一式干净利落。而华鹏电缆则是一家位于扬中市的典型民营企业，在众多大大小小的电缆大军中，他们也只是位于中等偏上的位置，其规模和品牌知名度与远东无法相提并论。2010年年底，叶敦明有机会拜访了该企业，多多少少地增加了一些直观的了解。

　　深处内地，却能放眼全国，这可能是华鹏电缆超常规发展的一个秘密武器。售后服务，更是被提升到企业核心竞争力的战略高度。叶敦明姑且用“6438”这组数字，来概述一下华鹏电缆的服务战略规划：

　　6个“满意100”：设计流程、员工形象、员工能力、客户承认、公司利益、服务宗旨。从流程、到人、再到公司，满意100串起了公司的服务关键点。

　　4个服务理念：快速、准时、专业、热情。快速和准时，是服务满意的前提条件，专业和热情，则是服务超值的附加条件。服务理念，也应该成为企业文化的一个重要组成部分，是工业企业的产品品牌跃升到服务品牌、企业品牌的重要通道。

　　3项终身服务保证：保修期内外的免费或成本费维修服务、不同区域的明确服务回应的时间要求、服务人员形象的统一标准。3项保证，3重放心，3倍满意。

　　8项售后服务承诺：技术咨询、准时交付、免费培训、现场验收、2小时到现场维修、先处理问题后区分责任、零配件优惠价供应、工具和资料的提交。售后服务的量化指标，决定了承诺的内在价值。承诺，要让客户满意，要与对手形成区隔，要让自己的组织能够做到。

　　3、华为，从“售后服务”到“服务营销”的转型

　　华为，不仅是现代版“农村包围城市”的战略成功者，也是工业企业售后服务战略转型的示范者。初始化、规范化、产品化，是华为从“售后服务”转型到“服务营销”的三个发展阶段。

　　1998年，被华为定义为“华为服务年”，服务被提到了前所未有的高度，但这仅仅是华为服务品牌的初始化阶段；2000年，华为在风中亮出自己的旗帜：“服务的华为，增值的网络”。主要是在售后服务制度、售后服务流程上进行了一系列的梳理与规范，这标志着华为的售后服务体系，正式进入到规范化阶段；

　　2001年，华为提出了“你赢，我赢”的服务新思维，标志着与客户实现双赢、建立共同利益的服务链的战略思想已开始形成；2003年，新的“三大转移”的服务战略（工程向合作方转移、维护向用户转移、用服中心向技术支援转移）在IBM咨询顾问的帮助下正式实施，标志着华为在售后服务体系的建设上迈上了一个新的台阶，进入了产品化的发展阶段。

　　华为服务的三个发展阶段，个性中体现了不少共性，是工业品企业服务营销的三门必修课。在初始化阶段，服务是任务，被动地为已经售出产品提供最基本的维修等售后服务，所有服务行为划入到公司的成本中心。在规范化阶段，追求客户满意度进入到服务的主目标，激烈的竞争导致了服务的重要性日增，但服务还只是产品的附属品，客户满意度页还停留在简单的商业关怀层面。在服务产品化阶段，服务的中心变成了“追求客户忠诚度”，服务已经独立于产品，服务行为也就从成本中心迁移到利润中心。专业化、标准化、多元化，是服务产品化的三要素。服务不再是负担了，而是工业企业赚取利润的新通道。

　　华为把服务分为“整体服务解决方案”和“专项服务产品”。其中，“整体服务解决方案”还进一步细分为白金、金、银三种等级，从而满足客户的不同需求，体现服务的标准化、专业化与差异化。服务人员的素质决定了服务质量，华为把服务人员划分成五个级别：近3400余名服务队伍中，五级高级专家20余人，四级专家240余人，三级及三级以下专家数千名。服务产品分项、服务人员分级，软性的、模糊的、随意性大的服务，变成了价值、内容、标准有据可依的产品。

　　售后服务，做到华为这个层次，就不单纯是保障产品使用、免除客户担忧了。从窄意的售后服务，到售前、售中、售后一体化的大服务体系，再到创造独立价值的服务营销，工业品营销的内涵与外延都远远超过了产品价值。产品和技术可以同质化，企业品牌形象也都大差不差，那么服务这个点做强了，工业企业的品牌就有了真正的杠杆力。以服务撬动大客户营销，以服务拉开品牌竞争的距离，工业品营销真的要热情拥抱服务营销了。