1.1运营的屁股

在实际的工作中，所有的运营人员都会碰到一些类似的问题：

1、产品/开发的话语权很高，但运营的话语权很低，可运营又要背指标……怎么去推动产品和开发与自己的目标一致？

2、老板很喜欢讨论用户体验，但用户体验的界面是产品设计出来的，运营到底要做什么来体现价值？

3、运营这几年看起来很热门，自己也入了门，但进了门才发现这里面似乎是迷宫，绕来绕去，如何去找到线索，让自己有所突破？

……

当然，还有关于自己的未来、薪资发展的焦虑，可以说，当你真的从零开始做运营了，你就必然在职业生涯的某一点上会碰到这些问题，或许还有更多的问题。

我们常说「屁股决定脑袋」，并不是说作为人体下部的没有思考能力的器官，可以决定位于身体最上部的有思考能力的器官如何去思考，而是说，你所处的位置和你所代言的利益，决定了你会如何去下判断和做决定。

因此，解决上述困惑的关键只有一个，就是弄清楚作为运营，自己的「屁股」究竟要落在何处。

产品经理们通常会说：「我做这样的设计，是为了减少用户操作的成本」、「把这个按钮放在手机的左下角，是因为右撇子比较多」诸如此类。

也许你听过这样一个故事：

Pinterest是一家美国公司，做的是图片社交，自它正式运营以来，就一直有一个叫做「Pin it」的按钮，这个按钮的意思，其实就是「将你看到的内容保存（收藏）到Pinterest」。

长久以来，「Pin it」的按钮都承载着两个作用：

1、帮用户保存图片

2、帮Pinterest提升品牌认知

但是，当团队将产品推广到其他国家时，数据发生了变化，用户的激活、留存都很低，而产品经理们一脸茫然地步知道问题出在何处。

于是，其中一名产品经理去做了一次用户访谈，发现之所以出现这种情况，是因为很多用户并不明白「Pin it」是什么意思。当用户对产品的认知出现障碍时，自然不知道如何去使用它，那么一来，已经成为用户的那波人会莫名其妙这产品到底是干啥的儿流失，二来，流失的用户会告诉身边的人，不要使用那个莫名其妙的产品。

接下来，Pinterest团队做了一个测试，采用A/B Test方式，分出了2组用户，其中一组用户保持原状，使用「Pin it」按钮，另一组则将「Pin it」替换成了「Save」按钮，测试结果表明，「Save」组的用户激活率、留存率相比「Pin it」组都得到了明显的提高。

2016年6月，陪伴了Pinterest很久的「Pin it」按钮被「Save」正式取代。

你会发现，在这个故事里，产品经理的屁股是坐在用户这一侧的，如何让用户克服使用产品中的种种障碍，是产品经理思考的主要方向。

因此，产品的可用性（稳定不稳定？会不会崩溃？功能或页面的切换是否平滑自然？）与产品的易用性（好用吗？上手快不快？使用中是否有障碍？等等）是产品经理需要耗费大量时间精力去解决的问题，同时，用户真实的需求究竟是什么，当前的产品是否满足，能否做得更好，就是产品经理经常需要自问与讨论的重要事项。

那么，运营呢？

从运营这个职能诞生之日起，运营的屁股，其实就是稳稳当当坐在公司这一端的。

无论你负责何种产品的运营，无论你做的是哪一块运营工作，你工作的主题永远都是KPI，因为没有KPI，运营就没有价值。

当然，你也会吐槽KPI，因为你会碰到没有遵照自然规律去定义出来的KPI，会觉得压力山大。

今天我们必须先定义清楚运营的屁股，然后我们才能去谈运营的职责。

如果你有印象，《从零开始做运营》里我曾经定义过运营的职责：

一切能够帮助产品进行推广、促进用户使用、提高用户认知的手段都是运营。

运营的目标就是让产品活得更久，活得更好。

当你明白你的屁股坐在公司这一端，你可能才能对运营的工作大概了解一些。

1、运营是为了公司最终的商业目标而设立的岗位，所以我们要制定或遵守一些规范，以此对用户的行为进行管理，并让用户心甘情愿的围着运营的规范与规则去做贡献。

2、无论是拉新、提升留存，活跃率、付费转化，都是围绕用户规模和每用户收益去计算价值，所以，运营时为了保障公司的商业模式落地的重要手段。

把屁股坐在用户那里，是要降低用户使用产品的门槛，带来亲切感，而把屁股坐在公司这里，就是要实现最终的商业目标，让产品的工作不浪费。

屁股坐错了位置就会阻碍思考的角度。

有一个很真实的事情。

有一天，我做完了数据分析，针对用户在某个特定场景下的表现写了个材料，让公司的实习生来了解一下，因为后续的工作需要他参与。

他看到材料的分析部分，提出了他的困惑：「老大，我认为这里这么表达可能有点问题。」

我问他是什么问题。

他回答我说，「如果从使用者的角度来说……」列举了一些他的看法。

我就微笑着告诉他说：「如果今天，你是一个产品经理，我会小小的赞同你的说法，因为如果站在用户的角度上来看，你提出的原因是可能存在的，但是，我今天之所以做这份材料，是想从公司的角度，从业务的角度，对产品提出改进建议，这个建议提出的背后是一个假设，如果这个假设是不成立的，它依然需要数据支持，而不是通过猜测来反对。」

这是「屁股」的价值。

之所以会谈论到「屁股」，是因为今时今日，有太多的运营搞不清楚自己究竟是在为谁而工作。

自从小米通过「粉丝运营」获得了增长之后，就有很多公司开始学习，有些公司学成了，有些没有，但不管是否学成，有了这么一个标杆在这里放着，很多公司就开始强调「用户体验」、「用户声音」，以用户为中心，确实是很重要和关键的一件事儿，但如果过于追求这样的价值观，往往会让运营陷入尴尬的境地。

尤其是，当刚成长起来的小运营们，过早接触到这些价值观，就很容易走偏。

关于产品经理有两个耳熟能详的故事。

第一个故事，是福特造车。

100多年前，福特公司的创始人亨利·福特到处跑去问客户：「您需要一个什么样的更好的交通工具？」几乎所有人的答案都是：「我要一匹更快的马。」

很多人听到这个答案，于是立马跑到马场去选马配种，以满足客户的需求。

但是福特却没有立马往马场跑，而是接着往下问。

福特：「你为什么需要一匹更快的马？」

客户：「因为可以跑得更快！」

福特：「你为什么需要跑得更快？」

客户：「因为这样我就可以更早的到达目的地。」

福特：「所以，你要一匹更快的马的真正用意是？」

客户：「用更短的时间、更快地到达目的地！」

于是，福特并没有往马场跑去，而是选择了制造汽车去满足客户的需求。

靠谱的产品经理，会洞察用户为什么想要更快的马，然后澄清，用户说要更快的马，其实是为了更快到达目的地，那么，只要能够设计一款产品，能够帮助用户更快的到达目的地，这件事儿就搞定了。

第二个故事，是钻头与洞。

美国营销大师菲利普·科特勒曾经讲过这样的故事：

一个顾客首先来到第一家店问，「你们家有12寸的钻头吗？」第一家店主说：「没有，只有10寸的钻头。」然后顾客就走了；

他来到第二家店铺，问店主：「你们家有12寸的钻头吗？」店主说：「我们家只有10寸和11寸的钻头」于是便走人了；

他来到第三家店店主还是这样的结果。到了第四家店铺，他问店主：「你们家有12寸钻头吗？」

店主说：「没有，只有10和11寸的钻头，但是，不知道您用12寸钻头做什么用啊？」

顾客回答：「哦，因为我们家墙壁需要钻一个12寸的洞来装修房屋。」

店主说：「原来是这样啊，我们家的10寸钻头就可以帮您这个忙，您按照12寸规格来钻，然后稍微再往里面深入打磨一下就可以了，而且还经济实惠，比12寸的价格便宜很多。」

顾客想了想说：「真如您所说？」

店主回答：「管不管用，您试试不就知道了吗？」

于是10寸钻头就这样成交卖出。

这就是著名的「客户要买的不是钻头，是洞」的故事。

这两个故事说的都是，「倾听客户的声音，但不是他们说什么就去做什么。」

事实上，不仅仅是产品经理会碰到这样的问题，运营也会。

譬如，从客服中心获得的用户投诉表明，用户希望某些商品可以更便宜一些出售，但如果这个时候，就通过用户投诉认为「降价可以增加销量」是一个结论，那么就错了。

此时，应该回过头来，去看看数据：

1）这些投诉的人，到底对商品的需求量大不大。譬如，一定周期内，这些投诉者是否访问过该类商品的页面，平均停留多长时间，点击了哪些内容。

2）他们平时是否积极参加官方的折扣降价活动，是否买过正价商品，平均的付费率和付费金额是否证明他们具有旺盛的购买力。

3）买过该类商品的用户的行为和画像，与这些投诉者是否一致，如果有差异，差异在什么地方，一段时间内，这两类人的消费频次、金额等是否有差异，甚至用户等级（如果有）是否有差异，等等。

然后，你才能做一个初步判断：一次针对性的活动是否能够带来你想要的效果。

屁股这件事情非常重要，一旦坐错了位置，其后果可能是灾难性的。

作者：张亮-Leo

来源：张记杂货铺（ID：zhangleo1983）