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8月底,是我入职这家公司以来第一次向CEO和COO进行述职汇报;
在述职之前,我将自己调整成平常心状态;
作为一个部门负责人,我坚信没有一个人会比我更了解我所负责的业务线条;
所以我劝说自己,只要将做的事情表现出来就可以了;这也是我的信心和底气;
述职当天,我在笔记中写下:“今日述职,无论结果如何,请保持理智和绝对的头脑开放。”
果然,结果不是很理想,很多问题是在我这个层面没有想到的,我有一丝的失落。但更多的是欣喜,因为这是一次和高思维的对话;
正是这次对话,使我知道的管理的真正含义,不仅仅是对业务的了解;以及自己前进的方向。
以下思考与各位共享:
不同职业出身的CEO对述职要求的详细级别是不同的,运营出身的CEO会特别注重细节和数据的逻辑性,但对述职的基本方向是相同的;
公司的发展战略是由高层领导制定的,因为他们站在甲板之上,能够有着最全的视角,能够根据海面上的所有因素来判断出正确的航向;各个业务部门就是这艘船上的各个模块,根据舰长的指示,朝着共同的方向前进;
作为中层管理者,最需要做的是是对公司战略的演绎,将战略转变成部门的目标和策略,直到拆分成个人;
述职过程中,作为CEO最想听到的部分是你对公司战略的理解和演绎是什么样的?基础业务部门,肯定是要承接并要达成公司战略目标的。
公司战略有时候是和个人经验的方向是不一致的,这有可能是信息差导致的。毕竟作为业务部门没有公司高层那么全的信息面;你可以提出你的建议,但要辅助翔实的数据;如果没有被采纳,仍然要相信并执行公司的战略;在具体执行的过程中,仍要给公司以善意的提醒;
就像舰长命令你向东南开炮,你凭经验来判断可能方位不正确,但仍要相信舰长的命令并执行。在危急情况下,舰长是没有必要给你解释他的命令;你只能回答:“Yes,sir!”
但你要提醒他的是,我们当前只剩下5发炮弹了;
除了对战略的理解和演绎之外,老板最想知道的就是你对公司战略的执行程度和方面;战略执行是体现在方方面面的,包括目标/组织架构/运营策略,每一处的运营工作都有战略的影子;另外就是战略的执行程度了,包括目标的完成情况,项目当前的进度,等等;
我做过大厂的运营,也做过发展公司的运营,这是两个模式;
大厂运营希望你能够朝着工作方向往下钻,做成专;现在的公司希望我什么都能来的了,形成博;这大概就是运营的两个方向了吧。
至此你可能想要有个定论,到底是专好,还是博更好:我的答案是先专再博;如果你的地方和施展空间只有井口大小,那么你在怎么往下专,最终也只能坐井观天;
所以先专,再博,这最起码是我的一个发展路径;
这也是我对部门运营工作的一个根本要求,规范化和体系化,成为一只正规军;
从专视角出发,不断多层次和深层次的思考问题,从而形成体系;
从博视角出发,多方面思考,规范流程和环节,从而形成规范化;
第三点就是在考验你的专业能力和管理能力,看你的部门是发挥能力在工作还是按照经验在工作;
以上;
另外给大家同步一点,尽量增加自己和高维度人对话的机会,那样会使你进步飞快;我和老板的维度不在同一层面,他确实高我很多,所以当他反馈问题给我时,我感到有一丝庆幸,最起码,做述职PPT的这个时间没有白费;
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