先自我介绍一下：2017年毕业的我，如今已经满打满算干了5年互联网运营。2016年-2019年这段时间，在阿里和京东做C端运营，先后经历过新媒体运营、内容运营、活动营销以及品牌推广；2019年下半年开始，在一家金融企业做B端业务的运营。

三年时间，在陪伴一个项目从0到1、再从1到N的过程中，在踩坑的崩溃和收获的喜悦中，逐渐对B端运营有了自己的认识，并且总结出一些粗浅的方法论。

撰写成文，一方面是通过记录定期复盘，完成对自己的交代，另一方面也算是「还愿」（原因往下看）。

01、我为什么从C端转去B端？

2019年从京东离开的时候，当时手上也有几个offer，有做直播运营，也有电商运营……本质上都还是C端运营。而我当时的想法是，消费互联网已无红利，C端运营的玩法也相当成熟，这个领域的竞争只会越来越激烈，运营人员也必然面临越来越卷的窘境。

而就我个人来说，继续做C端运营，无非是将自己过去的经验「复制-执行-打磨」的过程。只要不出错，再过几年，就能成为一个带团队的运营专家，又或者是自由职业以后做企业顾问之类的。但总觉得这条既定的路上，缺了点什么。

当时的我就在想，何不借着产业互联网的机会，转行去做B端运营，选一个朝阳产业，和一个行业、一家公司共同成长。附着在一个面、一个体上，是个人这个点价值最大化的最佳途径。

除了自己的成长，也可以在B端运营还未有成熟的方法论之时，通过项目经验、案例作品，夯实自己的运营知识，输出更为完整的运营体系给到行业从业人员。

这就是我在开篇说的「还愿」——当时立下的flag没有倒，今天算是如约输出。

02、B端业务类型和模式

在讲B端运营之前，首先来了解一下B端业务的概况（有经验的同学也可以直接拉到「实操案例」部分）。

C端业务类型大家都不陌生，毕竟谁花钱的时候还不是个金主爸爸呢？

C端业务分类，按照著名产品经理、贴吧之父俞军的「用户不是自然人，而是需求的集合」来看，则可以按照场景需求去做区分，反正人就是那波人，只是需求不一样。

那么B端业务呢？

区分C端业务和B端业务的关键在于是向个人还是组织提供产品/服务。但由于组织类型多种多样，涵盖范围也比较广，比如组织可以包括政府机关、商业公司、NGO等等，所以很多人在B端业务分类的时候，常常无法做到MECE，有种“你中有我，我中有你”的黏连感。

以我有限的工作经验和认知，会把B端业务主要分为「平台型业务」「服务型业务」「硬件型业务」三种类型。

B端业务的三种类型和七种模式

1）平台型业务：向企业售卖平台资源，资源大致可以从「开源」和「节流」两个方向去盘，开源类资源，最广谱的无疑是向企业售卖平台用户，即流量，比如淘宝给小B卖家提供的流量；节流类资源包括给企业提供自研的各种提效工具，比如各种SaaS服务。

平台是双边甚至多边关系，整个生态具备不对等、不透明的特点，需要平台撮合，企业（B）和用户（C）才能握手。不同于单纯提供SaaS等服务的服务型业务，有些平台本身需要运营多边关系，比如滴滴、淘宝、京东，但只有面向企业端的运营才可以称之为「B端运营」。

大多数平台本质上做的B端生意，因为是在向B端收费，虽然看起来每天都挺热闹的在运营C端，但这种运营更像是运营「商品」一般。其根本在于互联网金句「当你免费的时候，你自身就成了商品的一部分」。

2）服务型业务：包括技术驱动的技术软件服务和管理驱动的人力服务两种业务类型。技术软件服务通常是SaaS产品，比如金蝶，也就是软件即服务。由于付费方式的不同，有些公司在售出自己的SaaS产品时，也会额外签订专家咨询服务，通过人/天的方式向企业收费。

人力服务则包括4A广告公司、战略咨询公司、人力外包公司、猎头公司等。说白了就是企业设置少量该类职能即可满足日常运维需求，关键节点通过付费外包的方式，请专业的人来为自己工作。此举本质在于节流，因为通过外包组合的方式比长期设置一个这种岗位划算得多。

比如在一些变化缓慢的行业，公司就会更加倾向于请咨询顾问而非自己养一个专门研究战略的团队，因为这种行业变化慢、机会少，比较贵的战略团队在这种背景下常常显得没有产出。

3）硬件型业务：一类是像蒙牛、伊利、娃哈哈这样传统的经销商业务，比如渠道管理；一类是像富士康这类专门提供原材料和供应链的代加工工厂。

这三种业务也会有交叉，但我更愿意把这种交叉理解为一种全业务融合的必然趋势。即，想要让企业掏钱，你不光得有产品、有技术、有优秀的人才，还需要理解和参与到更多的上下游环节，为企业提出并协助落地一整个解决方案。

要么没钱可赚，要么赚票大的。

03、B端业务的普遍特征

B端业务还能有什么特征？

不都是Case by case嘛。

对，也不对。因为之所以能合并到「B端业务」中，一定有其相似性。

我总结下来有以下特征：

1、客单价高，重决策。一般人买个几千块的东西，那都是重大消费，而对于企业来说，几千块还不够塞牙缝儿。一般企业付费都是以「万」计价，具体是几万还是几百万，那也得看业务。但不管怎么说，都不会出现0.1元买白菜，1元拼洗洁精这种情况。

就算你真的这么便宜，企业也不一定敢买。企业决策链很长，从市场商务开始接触，到技术评估，财务核算、高层讨论再CEO拍板，短则数月，长达数年，付费之前还得先来多轮测试试试水。真所谓要么不开单，开单吃几年。

2、运营周期长，用户分层清晰。企业决策链路长，决定着B端运营一开始走的就是精细化运营路线，市场获客、售前咨询、试用评估、签订合同、正式服务、售后支持……每个环节都有专门的团队来负责，一个人扛下了所有的情况真的很少，除非你刚好是创业公司跑MVP阶段，只能自己上。

因为以付费为标准，B端运营也是格外的现实，线索进来就会按照各自的实力以及合作可能性进行线索评级，进入S级的当然是好生款待，经验丰富的销售和产品经理来为你服务，C级可能就到新人那里去了。也还有一些不合格的线索（比如银行就会避免和一些评级低、不符合监管要求的机构合作），直接就打回线索库。

3、线索转化率低。10个线索拿到手，可能最后能跑到正式签约的一个都没有。从转化漏斗来看，B端客户的转化简直就是被「迪拜刀法」削秃了的漏斗。链路多，出问题的概率就大，搞定了技术，财务又有问题，真的是按下葫芦浮起瓢。

这个漏斗为了美观，画的还没那么锋利

04、业务异同点：B端 VS C端

在我转行之前，就对B端和C端业务的异同点做了一定调研，毕竟咱也不能蒙眼狂奔。在我看来，B端和C端的差异，可以对比ONS和结婚的差异，虽然不太恰到但是真的很形象。

从客单价来看，一个比较低，从免费到几千块都有；而另一个光是前期约会都需要付出大量的金钱和时间成本，更别说正式签约的时候还需要彩礼等重大投资。B端业务费用从几万到几十万，上千万不等，就和彩礼一样，虽说是市场化，丰俭由人，但有时候主要是还是由丈母娘（企业老总）定价。

也是因为投资标的大，所以伴随而来的第二点就是B端业务决策成本高，决策时间和链路都很长。ONS/date由你自己决定就好，可能一拍脑袋、一冲动就成了，像不像我们在逛超市的时候，本来也没想买洗发水，但看到搞了特价甚至都只是看到了产品，就想着要不带一点回去吧。但结婚是两个家庭的结合，就像B端业务合作不是两个人签合同，而是两家公司签约，从上到下都要打通。

俗话说，不被家长祝福的婚姻是不会幸福的，没有打通全流程的B端服务即使进驻了企业，也不一定能够顺利的推行和落地。

从服务方面来说，ONS是不需要负责的，而婚姻是需要对双方甚至双方的父母负责的。对应到业务中也是一样。C端产品买完一般也就完了，态度好的遇到问题还能给你售后，但是B端交易的服务是从接触开始一就一直存在，甚至是合同到期，你都得好好维护关系，除非你是彻底不想要这段关系及其关联生态圈。

最后就是节奏感的差异。不得不说，不管是ONS还是结婚，在合法范围内，它本身没有对错，只是选择，就像有些人真的不适合婚姻，就不要来嚯嚯别人了。喜欢即时反馈、喜欢快节奏工作、喜欢刺激的人，可能更加偏向C端运营，因为C端产品/服务反馈很及时，有错可以立马改正；而追求平稳节奏的人可以考虑B端运营，因为需要有耐心，不能急，一点一点挖掘客户的需求，定制化，精益求精，才能打动客户。

就我自己而言，我本身的性格是比较活泼的，喜欢研究新鲜事物，执行力比较强，也会希望马上看到结果，在做C端运营的过程中，这种品质让我有种如鱼得水的感觉，因为对于我来说，快节奏就是我的节奏。

反倒是做了B端业务以后，常常是一个事情要反复确认，一两个星期都只能落实一个小细节，导致我最开始非常抓狂，觉得很没有成就感。后面我是自己摆正了心态，把业务实践当成一场人格修行，希望借此成就一个更加沉稳、温和的我。不得不说，做B端运营的这三年，确实淡定不少。

话说回来，B端和C端业务也还是有相同点的。本质上仍旧是对关系的运营。C端运营=输入（x1,x2,x3……xn），对「同质数」作运算，输出（y）即可；B端运营=输入（a,b,c……n），对「异质数」作运算，最后输出（y）。但其实在某些时刻，xn会等于n。

就好比我在做B端业务的过程中，需要通过内容运营来打造企业标杆案例，这时候尽管需要考虑到不同角色对于内容的不同偏好，但像易读性、通俗化的语言是用户都需要的；再比如在举办活动的时候，仍旧要考虑到参与活动的情感激励和物质激励分别是什么。