正好前段时间给朋友家的小孩子挑选礼物，乐高作为玩具领域的巨头肯定是选择时优先考虑的品牌。而在挑选的过程中，我也偶然发现连乐高这样的品牌在新世纪也遭遇过滑铁卢。2004年乐高出现过巨大的亏损，最高时日亏损金额能达到100万美元，这样的巨大危机让管理层不得不积极求变，一边改进产品一边思考品牌的发展。这个过程并不简单，不过最终乐高还是通过自己的努力度过了危机，今天就借着乐高的案例来聊聊新时代商业问题的解决之道。

我们继续刚才的话题，乐高针对亏损情况达成了三点共识：一是信息时代到来，孩子们的游戏时间被极大地压缩，乐高作为传统积木玩具玩起来太费时；二是数码产品的发展，让电子游戏成为了传统玩具的一大威胁；三是积木玩具受众面太窄，只有爱玩积木的男孩子是主力用户，而女孩子和其他不喜欢积木的男孩子都不会选择他家的玩具。基于这些思考和观察，乐高开始研发更酷更炫的新玩具，还拓宽产品线，设计了女孩子和不爱玩积木的男孩子也可以玩的玩具。在这样的努力之下，乐高的市场占有率依旧在不断下滑，努力和改变毫无作用，这种下滑实在令人感到绝望。

这里就需要来了解，一般情况下商业问题大致的三种分级。第一级别问题原因明确，比如整个行业的平均人工成本占所有成本的20%，你的公司人工成本占了30%，就需要从这点上来减少开支；第二级别问题原因复杂，但是都有应对办法，比如销售团队人手充足，销售业绩还是迟迟不见起色，可能是因为新手太多，也可能是因为这段时间大环境不好，但都可以针对不同情况进行调整；第三级别问题就比较棘手，因为问题的原因极不明确，更不要说如何解决了，比如知识付费的出现就让传统出版、教育行业受到冲击，不得不思考新的定位，却又一时间难以找到合适的道路。

包括乐高遇到的问题也是如此，调整看似有理可循，却始终不见效果。传统的商业思维或者说经验，解决前两级问题绰绰有余，但是对第三级别问题就无能为力了。这里的核心在于，传统商业思维不是不关注消费者，但是却把消费者作为一个理性决策者看待，这就出现了两个比较大的问题。

一是消费者其实并不一定知道自己到底想要什么，举个最简单的例子，福特当年造汽车的时候问顾客想要怎样的交通工具，得到最多的答复是更快的马车，因为他们没有汽车这个概念，不知道自己其实更想要汽车，所以一些创造性的产品是无法通过调查客户需求来设计的；二是人在做选择的时候，大部分处于无意识状态，我们随时都在做选择，但是你一天之中能够记起来自己冷静判断过后果才执行的选择却少之又少，而传统调研却会让消费者处于紧张状态，他们做出的选择不一定是自己大多时候会做的选择，这也是为什么很多调研要求被调研者不要思考，直接选出答案的原因。

总而言之，传统的商业思维对消费者的要求太高了，大多时候消费者无法配合企业，这时需要的是企业去理解使用自己产品的人，他们到底想要什么？他们会如何使用产品？他们使用过后的真实体验又是怎样的？关于这些问题，除了理性的数据，还要有感性的共情。

在传统思考模式难以找到准确答案的情况下，我们需要和用户共情，通过人文科学来解决复杂的问题。这种方法被称为意会法， 是一种结合了社会学、心理学等技巧和理论的商业管理方法，核心目的是把“弄清楚客户行为”这个问题解决掉。

意会法中最重要的理论基础是现象学，可能很多人对此并不熟悉，这是一门研究人们如何体验生活的学科。比如现象学可以用来解释，当你看到一瓶饮料时，心里会产生怎样的情感；或者说过去的数据分析只能告诉你公司的销售中有多少人达到了业绩指标，而现象学可以进一步帮你分析清楚到底具备怎样素质的人才算一个好销售等等。其实说到这不难发现，意会法对比传统模式最大的不同是关注“特性”大于“属性”。比如一套公寓有8个房间，另一套公寓有6个房间，房间数量是属性，而大家更喜欢住在哪个公寓的哪个房间，为什么大家会喜欢这个房间，大家在这个房间会做什么就是特性。

传统的商业模式能够很好地描述“属性”，通过数据、模型等等算法，准确地告诉我们事物的本质、概念和客观规律；而意会法则可以很好地描述特性，通过图片、对话、行为和情感，真实地告诉我们人和事物之间的关系是什么，这其中包含了怎样的重要常识。也就是说，意会法揭示的是，什么事情在什么时候对什么人最重要。在意会法中还有一个重要的方法，叫做“参与式观察法”。这种方法就是在强调结合环境和文化来理解人。比如说，你的生意要求你对不断扩大对中端消费者的影响，数据模型会告诉你未来几年会有多少消费者达到中端水平，却无法告诉你这些人所处环境的变化。而使用“参与式观察法”你就可以了解到人们收入水平的提升会对生活环境有怎样的影响，这种变化又会使消费者的习惯发生怎样的改变，针对于此企业能够做出怎样针对性的策略。

从工具层面来说，意会法的两大工具分别是深层描述和溯因推理。深层描述是指人们会通过某些复杂微妙的行为来赋予产品更多的功能。比如根据大数据算法，如果你购买了一副羽毛球拍，系统会给你推荐羽毛球，这就是算法进行的浅层描述，但是数据无法想到你买羽毛球拍的目的可能是为了布置公司的形象墙，这就是算法无法触及的盲点，需要深层描述来进行研究。溯因推理则是指通过观察表象进行分析总结，推出所有假设，找出其中联系并得到正确的洞察。比如爱迪生发明灯泡的时候，他通过五万次试验最终才找到了钨丝作为材料，这并非一时间的灵光乍现，而是多次试验后形成“慢直觉”，是大脑中零散的经验、感受碰撞时产生的灵感。

如今大数据的发展确实能够帮助我们解决很多问题，但是在大家都过分依赖大数据的情况下，意会法强调了人类思维的重要性。企业需要理解人、理解环境、理解文化。算法永远只是工具，很难做到解释事件背后的原因，意会法在做商业判断的时候，并不会完全基于规则，而是注重综合理解，这样才能够产生实践智慧。

了解了方法之后，我们继续以乐高作为例子看看如何实操。在决定企业生死存亡的关键时刻，乐高公司聘请了麦肯锡咨询师克罗德斯托普。与其他咨询师不同，他不是一个固守传统商业思维模式的人，虽然他也进行了优化运营模式和提高效率来缩减开支的工作，但在他看来，在这些商业数字之外，更重要的问题被忽略了，那就是“理解人、理解环境、理解文化”。他决定用意会法包含的五个阶段，对乐高进行改革。

意会法的第一个阶段，就是“用现象来表述商业问题”。乐高之前一直在内部讨论的问题和其他公司没有区别，就是“孩子们需要什么样的玩具”，但是从玩具市场整体下滑的现象来看，更应该问的是“游戏到底在人们的生活当中扮演着什么样的角色”。而这个问题就把视角从玩具本身放大到了玩玩具的人身上。

当乐高把自己的问题重新表述成“游戏到底在人们的生活当中扮演着什么样的角色”之后，下一步就进入了意会法的第二个阶段，搜集相关数据。乐高成立了人类学研究小组，这些小组的人类学家深入到世界各地的城市和郊区，花了几个月的时间来搜集各种数据。他们跟随这些孩子，不光针对购买场景，还对孩子们玩玩具的场景进行了研究，比如玩具商店、室外公园等等；同时他们还对有家长陪同和没家长陪同两种不同情况下孩子们对玩具的选择做了研究对比，可以说这次的数据搜集渗透到了玩具家庭的方方面面。

得益于这样的前期工作，研究小组掌握了大量的量化指标和重要的非量化指标，也就是隐藏在幕后的看不见的很多情感和行为的细节，这样他们就能够进入第三阶段，找出通用模式。研究人员在分析了所有数据之后发现，孩子们联网玩游戏的时候，常常会用一个缩写词“POS（Parents Over Shoulders）”来交谈。这是一个暗号，意思是“爸妈正在背后看着呢”，孩子们觉得自己在玩游戏的时候被父母看管地太严了。

除此之外，研究人员还发现，不分国家地域，孩子们都喜欢在游戏的时候使用等级和排名系统，甚至还会有孩子自己发明一套复杂的玩法；另外一些孩子会花大量时间来熟练某种技能，他们不在乎时间，只为了能掌握这项技术，因为成为某项技术的“达人”，会让他们在同龄人中更受到认同和欢迎。基于以上的观察分析，乐高的工作人员将孩子们对于玩具的期待分成了4个类别，分别是躲避看管、等级排名、熟练精通和社交属性。而这4个期待与之前乐高担心孩子们没时间玩游戏、更喜欢玩电子游戏等等都不同，也可以说那些假设并不正确，所以虽然乐高非常努力在改变，但却无法改变市场表现一落千丈的事实。

在找出通用模式后，就进入到了第四阶段，得出关键洞察。对于乐高来说，孩子们玩玩具的时间减少只是表象，而为什么减少才是要解决的问题，乐高积木的精巧设计就是需要孩子们付出时间来玩的，而那些愿意花时间玩乐高的人不会担心积木难度变高，花费时间变多，相反，那些不愿意花时间玩乐高的孩子，即使你做的再简单易学，他们也更愿意玩其他类型的玩具。所以乐高提出了一个重要的洞察：此刻开始，只为热爱乐高的人来设计乐高。他们不再做市场的追随者，不再去迎合所有消费者，而是坚持自己原本的核心竞争力，并且制定了一个新的slogan—“启迪未来的建造者”。他们开始聚拢自己真正的粉丝，为热爱乐高的孩子们组织儿童俱乐部，为喜欢乐高的成年人组织了乐高团，打造并深化“乐高情结”。这种不做加法反做减法的策略，为乐高赢回了大量市场，一直持续到现在。

到这里还没完，虽然意会法的成功运用已经为企业带来较为明显的改观，但是想要持续成功，还要重视第五个阶段，就是建立企业的影响力，盈利的同时坚守底线。比如在乐高改革期间，有研究人员也发现青春期的孩子正处于叛逆阶段，如果在乐高玩具中加入一些武器、暴力的元素会更受这些孩子的欢迎，但是乐观的管理层直接把这个想法pass掉了。他们觉得乐高一直为孩子们传递积极健康的正面影响，而这个建议虽然可能具有不错的商业潜力，却与企业理念背道而驰，乐高想做的不仅仅是赚钱，更想成为孩子们成长路上的启迪者。