企业运营转型升级，可以主要从以下六个方面提出优化举措：建立运营体系、创新运营模式、降低运营成本、提高运营效率、改进运营质量、缩短服务周期。

运营体系是指一个公司围绕其产品或服务搭建起来的一整套运营营管理体系。任何一个商业组织，要实现稳定盈利，必须建立起一套运营体系。商业利润不会凭空产生，它是运营体系运转的结果。对于传统行业来说，运营体系主要是指用什么样的方法进行产品和服务的生产，而进入到互联网时代以后，运营体系就变得比传统行业复杂得多，除了包括企业内部的各种流程的管理，还包含外部的客户、用户、行业伙伴、甚至其它利益相关者的管理。在很大程度上，运营就是指企业的产品与服务开发出来后，与用户和顾客建立联接，将产品与服务卖给顾客，实现企业价值的所有活动，包括传统意义上的市场推广活动。同时，一个企业的运营还需要推动产品和研发部门进行有效的产品研发活动。

运营模式是指企业内部人、财、物、信息等各要素的结合方式。如果缺乏合理有效的运营模式，即使再高效的销售模式也会由于缺乏持续而优质的产品服务供应变得空心化。微软的产品更新换代模式、小米的新国货模式、麦当劳的房地产零售模式、安利的开发与生产结合模式、携程的低价酒店经营模式等都是比较有特色的运营模式。

运营模式的创新，对于企业的生存与发展非常重要。在企业的生存期可以成为新入局企业的核心竞争力，在企业的发展期可以成为企业快速扩张并保持长久竞争力的关键。如国美的“地产+房产”模式在销售层次通过“人气”有效协同了两个不同行业的业务，而在财务层次则是现金流量大、周转快、利润率低的卖场互补了现金需求量大、投资周期长、利润率高的地产，使国美在激烈的市场竞争中获得了长久的竞争力。

运营成本也称经营成本、营业成本。狭义上是指企业所销售商品或者提供劳务的成本。营业成本应当与所销售商品或者所提供劳务而取得的收入进行配比。营业成本是与营业收入直接相关的，已经确定了归属期和归属对象的各种直接费用。营业成本主要包括主营业务成本、其他业务成本。

商品和提供劳务的运营成本，是由生产经营成本形成的。工业企业产品生产成本（也称制造成本）的构成主要包括：1.直接材料。包括企业生产经营过程中实际消耗的直接用于产品的生产，构成产品实体的原材料、辅助材料、备品备件、外购半成品、燃料、动力、包装物以及其他直接材料；2.直接工资，包括企业直接从事产品生产人员的工资、奖金、津贴和补贴；3.其他直接支出，包括直接从事产品生产人员的职工福利费等；4.制造费用。

无论企业经营规模多大，要想取得更多的利润，有效节约每一分钱，实行低成本原则仍然是非常必要的。“世界船王”包玉刚说：“在经营中，每节约一分钱，就会使利润增加一分，节约与利润是成正比的。”美国埃克森美孚石油公司前董事长兼CEO雷蒙德也堪称“成本节约”的典范。在他执政期间，该公司被评为世界上最赚钱的石油公司。

当今的成本管理的范围已经被延伸到了一个更广义的范围，不单纯的指财务核算提出的企业提供产品或服务的直接成本加上期间费用，企业的兼并重组，发展战略合作伙伴，加快产业结构的调整，促进技术进步，精简组织结构，优化资源配置等都被列为了“成本节约”的范畴。降低运营成本，需要从多个角度进行设计。

降低运营成本，需要做到“有效节约”。“运营成本”可以广义地理解为企业提供产品或服务而所发生的所有支出。节约是指从微观着手，减少各个层次的浪费，有效是指要有利于企业战略目标的实现，有利于企业核心竞争力的形成，有利于企业价值创造能力的提升。

强调成本节约的“有效性”，是因为企业如果一味追求低成本，则往往会以牺牲产品或服务质量、响应客户的时间等条件为代价，可能导致后续成本的不断增加，削弱了企业的核心竞争力和价值创造能力。因此，企业引入“战略成本管理”的理念应成为发展趋势，如果某项成本的降低削弱了企业的战略竞争优势，应当弃之不用，如果某项成本的投入可以增强企业的竞争实力，则应鼓励。

另外，成本管理并不是越细越好。所有的管理措施均需要考虑投入与产出之间的关系，在一定的人力、财务、物质资源配置条件下，使成本水平达到最优。

同时成本管理并不只是财务部门的事。成本管理的概念应该渗透到企业的方方面面，应上升到企业文化建设、体制建设、战略规划的高度。

运营效率主要指企业运营资产的效率与效益，是在一定的经济条件下，企业在生产经营过程中能够合理配置企业资源，最大限度地提供满足市场需求的产品并获得高额利润，推动组织目标达成的能力。企业运营资产的效率主要指资产的周转率或周转速度。企业运营资产的效益通常是指企业的产出量与资产占用量之间的比率。

根据运营能力分析的含义与目的，企业运营能力分析的内容主要包括以下几方面：第一，全部资产运营能力分析，包括：全部资产产值率分析、全部资产收入率分析、全部资产周转率分析。第二，流动资产运营能力分析，包括：全部流动资产周转率分析、全部流动资产垫支周转率分析、流动资产周转加速效果分析、存货周转率分析、应收账款周转率分析。第三，固定资产运营能力分析，包括：固定资产产值率分析、固定资产收入率分析、全部资产运营能力分析。

近年来，我国企业开始广泛应用各种定性和定量的技术、方法进行运营效率评价，从不同的角度对企业的运营效率进行评价，如规模效率、技术效率、配置效率与综合效率。

规模效率、规模经济是描述企业规模变动与成本变动之间关系的理论，是指由于经济组织的规模扩大，导致平均成本降低，效益提高的情况。规模效率是规模经济的一种量化指标。

技术效率，目前对于技术效率的概念主要从投入和产出两个角度界定：一是法瑞尔(Farrell)在1957年发表的《生产效率度量》从产出角度的定义：所谓技术效率，就是在生产技术不变、市场价格不变的条件下，按照既定要素投入比例，生产一定量产品所需的最小成本占实际生产成本(投入水平)的百分比。

资源配置效率是指采取成本最低的资源配置方法来生产消费所需要的产品，其精髓在于企业应当根据市场条件的变化适当调整投入和产出。综合效率是近些年企业运营效率评估的主要测算指标，它是指技术效率和配置效率的综合。

提高企业运营效率的方法有许多，如实行岗位轮换机制、提高沟通技能、倡导沟通文化、调整组织机构、优化业绩管理体系等。

运营质量是运营管理的基本要素之一，也是企业在市场竞争的焦点。质量的本质要求是“满足要求”，满足谁的要求，满足什么样的要求，是质量的关键。80年代后期，日本的汽车家电等产品能够在美国市场上占据主导地位，主要是源于卓越的质量，苹果的手机之所以能长期保持竞争优势，也在于产品的质量过硬。

随着经济的发展和社会的进步，人们对质量的需求不断提高，质量的概念也随着不断深化、发展。传统的质量观念认为，企业的产品或服务是否质量合格，是以在出售给用户之前，是否通过企业的质量检验为标准的。所用的质量检验标准可能是企业自定的，或行业的、国家统一的甚至是全球统一的质量标准，然而，这些标准都是站在企业的角度来看待质量，对最终用户来说可能是不平等的。而新的质量观念认为，质量的本质是用户对一种产品或服务的某些方面所做的评价。质量是用户通过把产品的各个方面同他感受到的产品所具有的品质联系起来后所得出的结论。也就是说，得到用户认可的质量才能称得上优秀的质量。

服务周期即一个企业在同一时间内能够服务客户的次数。一般来说，服务次数越多，企业所能获取的利润也就越多，对企业越有利。

不同类型的企业服务周期的内涵不太一样。对于制造业来说，服务周期往往意味着生产交付的时间，内部生产的时间与物流交付的时间是关键；对于服务业来说，提供一次服务的时间越短，所能服务的客户越多，流程优化与先进的工具是关键。有些互联网企业有些特别，许多服务对使用者免费，企业对使用者的服务周期反而是越长越好，甚至没有一个结束的日期。对于这类企业来说，使用者使用得越久，对企业越有利。