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实际上战略是一套意在实现某个重大目标的行动方案，是一段通过优化和梳理各种资源，以实现最终目标的过程。因此，策略往往是必不可少的元素，需要评估规划、资源整合、权衡利弊等支持手段，才能保证实施的重要而且长期的规划。
运营战略亦是如此，对与创业公司十分重要。但是属于锦上添花，而非雪中送炭。
我在二线城市做运营管理的时候经常会出现一种现象：经理们不喜欢花时间做战略计划，而管理层也喜欢倾向于为了当前的某个重要需求而推迟战略计划。以至于重要的事情总是让位于紧急的事情，而领导也总有忙不完的其他事情，于是就把无数宝贵的时间都花在了优先解决别人的事情而非自己的事情上。
以至于和运营经理聊天，多半会抱怨每天花太多时间回复收件箱里的邮件或者OA批复，参与产品或者技术的会议，导致很少时间去谈论自己应该做的事情。
于是，在运营战略中投入的时间不够，你的组织要么在外部事件的迫使下做出反应，要么就顺其自然，任由事态按照数月甚至数年就存在的老规矩发展。
实际上，若顺其自然，就是在走下坡路。
没有运营战略，就犹如没有地图。如此一来，你便无法让组织中的成员明白怎样实现既定的目标。同样，你也没有办法衡量进度。没有目标的团队，便只能随波逐流。
而在我看来，制定运营战略需要分为四个步骤来完成。
马歇尔将军曾经说过：“只要设立的正确的目标，即便是一名副官，也能制定出战略。”
无论是军队、政府、还是公司，要发展运营战略，首先最为重要的第一步就是设立正确的目标，明确需要优先完成的事项。在制定运营战略的过程中，为组织明确需要优先完成的事情是最困难的环节，因为这个过程中涉及在利益冲突中做决定，人们总认为，专注意味着赞同正在着手之事，但实际上，专注的含义更多的拒绝其他无数的好点子。因为你不可能面面俱到，设立目标就意味着你决定放弃做什么，这一点跟你决定做什么同样重要。
没有言明的假设会给你带来很多的麻烦。在制定运营战略的过程中，假设阶段是最容易被忽视的。人们总认为假设是与会者心照不宣的部分，然而，事实往往并非如此。那些没有言明的假设通常会带来麻烦。
在商业计划中，如何规划一项产品，或者如何应对商业竞争之类的与未来市场状况有关的假设，都是至关重要的。顾客对某种产品的需求便可能是一个关键假设。此时可能出现的情况有两种：要么顾客的这种需求在针对该产品的整体规划期间增加，要么就是该产品引领市场五年。尽管这些都是合理假设，但随着产品计划的逐步实施，他们也有可能是错误的，在某些时候，他们的有效时间甚至会很短。然而，除非先花费时间和精力确定自己的关键假设，否则，随着环境的改变，你几乎不可能知道应该在什么时候大幅度修改自己的商业计划。
制定运营战略计划的第三步，是评估一系列可能帮助你实现目标，并与你相关假设一致的行动方案。这些行动方案往往并非是最吸引你的那个选择。
这个阶段的运营战略需要更多高层的介入才能得出结果，然而需要高层定夺的选择绝对不可能简单，而只会是祸福难料、难以抉择的。在制定任何程度上的运营战略，包括真正意义上的重大决定，都有可能会产生负面结果。
在执行运营战略之前，陈述一遍该计划中的关机部分很有必要。花几分钟的时间，在不加任何注解的前提下说明你的目标、假设和行动方案。如果有人不能完全理解你的计划，那可能是因为你的思虑还不够周全。你需要尽自己做能做到准确无误。
优秀的运营官会定期评估他们的计划进行得如何，以及该计划是否需要调整。这一过程包括：检查你的目标，看他们是否还能实现；检查你的那些假设，看他们是否还有效；检查你的行动方案，看它是否还符合你的标准。
在我的运营官的职业生涯中，我相信“指标”，尤其是那些能体现事物进展情况的关键数字指标。理由很简单：监控带来进步。
在最后，我想说的是：任何计划已经实施，就会偏离最初的设定。因为，位置的挑战总是存在。所有如果你立志做一个优秀的运营官，保持思考，永远都要不满现状。
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