今年疫情在国内各处肆虐，很多行业和公司受到了严重的影响和冲击，面对这些困难，很多公司开始采取保守的策略来渡过危机，在这个时候，公司的高管可以为企业做些什么？

我想起华为历史上也曾经出现过这样的情况，华为内部管理层有过自愿降薪的历史，华为也因此从早期就注意建立能上能下的薪酬机制，关键时刻方显英雄本色，固然有一些过去历史的传统，但是体现了一个公司文化的胜利，如果您现在的公司遭遇这样的情况，我们的内部组织氛围是否支持我们可以和公司共同度过难关，这在很多公司是要打问号的。

2003年刚过完新年，华为以任正非、孙亚芳、洪天峰等高层领导为首，华为公司总监级以上干部自愿降薪10%的454份申请书递到了人力资源部。华为在1996年的市场部集体大辞职造就了华为干部可上可下的先河，2003年为了渡过经济危机，总监级以上干部自愿降薪的行为虽没有那么悲壮，却多了些成熟。其实降薪10%对当时的华为的财务数据又能影响多少？但它却开创了工资能升能降的先河。它表明华为的薪酬体系不再是刚性的，而是一种能适应市场周期性调整，即使在困难条件下也能保持公司竞争力的柔性的薪酬制度，这是华为度过冬天“冰河期”的保证。这种自动降薪行为也体现了公司中高层管理者在当前的行业环境下能与公司同甘苦、共命运的信心和决心。正是这种信心和决心尤如黑暗中的微光，点燃和鼓舞着华为人团结一致、奋勇拼搏。

历史上，华为几乎没有用通过裁剪基层员工的方式来减缓危机。2003年的华为自愿降薪的结果也仅局限于总监级以上行政干部，业务专家和骨干都不在此列（总监级以上干部自愿申请降薪共454人，其中批准人数为362人，92人未被批准），严重的时候，华为公司还曾经给员工打过工资的白条，后来危机解除后也是加了额外的系数给与员工一定的回报和补偿，2008年的全球性的经济危机再次影响到了华为，华为采用了后备队的模式，结合淘汰不胜任员工，给愿意和华为一起奋斗的人员内部重新就职的机会，妥善安置了从海外回流的人员，这都是一种富有远见的用人之道。

面对危机，干部要起到率先垂范的作用，我更关注的是高层干部集体主动降薪这样的机制带来的重大意义。每每遇到危机，许多大公司都是采用裁员的方式缩减成本，大幅裁员对缓解短期的财务状况恶化是有效的，但它有可能牺牲公司的未来和严重损害公司的核心竞争力。其实回头看公司裁员本身，其实质是组织架构与岗位的设置不合理，人均效率过低导致的，裁员虽然可以从总体上降低薪酬总额，但仍然没有解决人力成本高的问题，要解决这个问题只有降薪，但几乎很少有公司敢于这样做，这是一个管理的难题。任何产业的发展都有周期性，有高峰就会有低谷，冬天过去就是春天。那么，既要保持公司的核心竞争力，又要维持良好的财务状况以渡难关，正确的选择不是大幅度裁员，而是根据情况适度选择对部分人员降薪，当然如果有良好的企业文化打底，大家一起支持公司那就更好了，这在日本企业是有很多成熟案例的。

裁员相对降薪来说，对组织整体的破坏性要大得多。裁员不得不牺牲可能在以后给组织带来很大收益的产品线或部门，不可避免优秀员工的流失。降薪本身不会影响组织的完整性，对组织的破坏性较小，但真的要实施起来却并不是一件容易的事，因而企业的领导层也往往不愿意去撼动自身的利益。在华为，这样的事情得以顺利实施，还是得益于华为中高层干部的觉悟，这无疑也是华为企业文化的胜利。

华为高管洪天峰在各部门总监自愿降薪会议上的讲话

大家好！

首先我代表公司，对各位自愿降薪10%的行动表达与公司同呼吸、共命运的高尚行为，表示真诚的感谢！大家的这次行为，会像“市场部集体大辞职”一样载入华为公司奋斗、发展的史册，永远鼓舞今后的华为人！

一、行业的寒冬已经来临，公司当前面临着严峻的挑战和压力。

去年7、8月份财经管理部领导率先发出总监一级干部自愿降薪的倡议书，随后公司各大部门纷纷响应，并以自愿申请降薪的实际行动表示理解和认同。大家的自愿降薪行为，充分表明了我们的干部、员工是与公司同心同德的，充分证明了大家对公司的热爱和对未来的坚定信心！

此情此景，让人联想到亚洲金融风暴中韩国、泰国、日本的爱国人民。97年泰国遭遇严重的金融危机，大批工厂、企业停产、倒闭，经济增长率仅为0.6%，有关组织发起了“泰人助泰”和“自愿救国运动”，得到泰国人民的积极响应。日本人、韩国人在金融危机时同样万众一心，主动拿出自己的家底，如金子、首饰、存款等无偿献给国家，支持国家渡过难关。

总监级以上行政干部的自愿降薪，并不能在多大程度上改善公司的财务状况，公司的财务状况也不是非常不好，必须如此。我想，自愿降薪行为，其深层次的意义在于，体现了公司各级管理者在当前的行业环境下对公司面临的困难的一种认知态度，表达出我们中高层管理者与公司同舟共济、共渡难关的信心和决心。

管理者是队伍的表率，如果管理者不能身先士卒，那么整个队伍就没有战斗力，从长远看公司也不可能有实质性的竞争能力。开源也好，节流也好，都需要整个队伍充满热情，不断向前冲锋。只有干部队伍身为表率，共同分担公司的风险、风雨同舟才能带领全体员工渡过难关。这是所有干部责无旁贷的责任。

94、95年公司最困难的时候，工资只能发一半，但那个时候我们充满了必胜的信念，对未来的信心很足。如今我们还没到那么困难的时刻，对未来，整个队伍需要有正确的判断和认识，尤其是对未来的困难、风险要有实事求是的态度。既不像以前高发展时期的一味热血沸腾，也不要悲观，而应以平和的心态、静水潜流、未雨绸缪，方能处变不惊。

从一定程度上讲，当前我们正处于一个有利的竞争时机。为什么呢？因为我们在泡沫时期建好了营销体系、研发体系、服务体系，现在海外市场也大有机会，我们还花了比较少的代价使我们的研发技术水平得到很大的提升，收购了一些公司，加之中国人力资源成本优势，使得我们在下一轮的国际竞争合作的产业链中处于有利的位置。这些都是我们处于最佳竞争状态的一些表现。

二、自愿降薪只是大家理解压力传递的一种形式。

最重要的是各级干部要认清责任，点燃内心之火，鼓舞必胜信心，用实际改进行动带领团队争取更大的胜利。我理解，这是大家自愿申请降薪的另一个重要意义。古人云：“哀兵必胜”。克劳塞维茨在《战争论》中也将精神做为战略的五大要素之首（精神、物质、数学、地理、统计），它影响了战争的各个方面，贯穿于战争始终。“物质的原因和结果不过是刀柄，精神的原因和结果才是贵重的金属，才是真正锋利的刀刃”。可见精神力量对于一场战争胜负成败的决定作用。

联想到我们现在面临的情况，也是在打一场硬战。从人均效益来看，我们是朗讯人均效率的二点九分之一，是爱立信的二点五分之一……，我们跟业界领先效率差距还很大。如果仅仅是降薪行为，而各级干部、员工的本职工作却没有做好，各项管理优化工作没有跟进，再降10%、20%也是徒劳无益的。

“精神是可以转化成物质的”，但这个转化不会自己形成。关键在于有效推进提高人均效益的各项改进。这方面，我们还有很多工作要做。勿以善小而不为，不只算大帐，小帐也要算。我们特别要一点一滴地改变在泡沫经济时期留下的思维定势和习惯，多想想怎样改善我们过去的粗旷型管理，提高组织效率，组织怎样流程模板化等。现在信心和士气的问题很多是管理思维习惯定式造成的，因为我们习惯了公司的快速增长，习惯了快速增长下的各种粗旷型管理。公司高速发展时期隐藏了很多问题，现在发展放慢了，反而让我们能清醒地认识到自身的问题。

因此，高层管理者不能仅在承担压力方面简单地做表率，更重要的是在具体的日常改进工作中做表率，要在提高人均效率方面思路清晰、行动扎实，积极地投身变革、推动变革。希望大家要从客户需求出发，认真履行职责，理清思路，提升组织能力，将各项工作做细做实。

三、公司充分认可干部的自愿降薪申请行为，但是自愿降薪只限于总监级以上行政主管这个范围。

业务专家、骨干都不在此列。各总监降薪，不是意味着层层降薪。相反，对于绩效好、任职不断提升的优秀员工，特别是技术和业务骨干，该涨工资的还要涨，我们要更有效地做好对优秀员工的激励。各级干部要尽可能挖掘本团队中优秀的人员进行及时的激励。

干部要有压力，但员工要看到希望。各级干部要加强对员工的正向引导、激活组织。要帮助员工对现状有正确的认识，树立信心，留住好的员工。只有干部、员工拧成一股绳，都看到公司的希望，都拥有信心，公司才能在业界的冬天生存、并抓住机会改变竞争格局。希望各位干部和员工在对自愿降薪的认识上一定要沟通清楚，不能将大家良好的行为变成恐慌。

四、96年市场部集体大辞职是何等的悲壮。

它塑造了市场部“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的文化，开创了干部能上能下的先河。如今总监级以上行政干部自愿降薪，可以说是与当年的市场部大辞职具有同样的意义——它开创了工资能上能下的先河，更表达了大家与公司同呼吸、共命运的真挚情感。

“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息”。从大家的身上，我们看到了优秀的华为精神和文化得到了延续和继承。我相信，借助这次总监级以上行政干部自愿降薪的表率行动，我们一定能团结起所有热爱华为事业，并能与公司同甘共苦的各级员工。

只要保持我们的队形不乱，上下同心、共同奋斗，我们必将以百倍的信心和决心渡过IT的寒冬，迎来华为灿烂的明天！