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你在某写字楼地下一层开了家小龙虾店，生意不错但总担心被竞争对手超越。拐角的另一家小龙虾店他擅长麻辣，你主推蒜香。对面那家火锅店最坏了经常抢你的客人。那一楼的便利店，算不算你的竞争对手呢?那方便面呢?自带的爱心午餐呢?我到底应该怎么来分析“竞争战略”呢?
这时候，你就需要工具了。
1979年，年仅32岁的迈克尔·波特提出，每家企业都受“直接竞争对手、顾客、供应商、潜在新进公司和替代性产品这五个“竞争作用力”的影响。波特自己可能都没想到，这个“五力模型”奠定了他一生的大师地位，并成为也许是全球知名度最高的战略分析工具。
这么神奇?那我们就用这个“五力模型”，来分析分析你那家小龙虾店。
1979年，年仅32岁的迈克尔·波特提出，每家企业都受“直接竞争对手、顾客、供应商、潜在新进公司和替代性产品这五个“竞争作用力”的影响。波特自己可能都没想到，这个“五力模型”奠定了他一生的大师地位，并成为也许是全球知名度最高的战略分析工具。
这么神奇?那我们就用这个“五力模型”，来分析分析你那家小龙虾店。
第一，直接竞争对手。
拐角那家小龙虾店，对面的火锅店，整个地下一层的餐饮店，都是你的直接竞争对手，因为你们争夺的都是电梯门“叮”的一声打开，那些饥肠辘辘的人们。
做个简单的分析，每天电梯门“叮”地打开走出来多少人，平均到每一家能不能养活你的餐厅。如果不能你要警醒:你处于一个“充分竞争”甚至“过分竞争”的市场。
运用:小龙虾店的“五力模型”分析
第一，直接竞争对手。
拐角那家小龙虾店，对面的火锅店，整个地下一层的餐饮店，都是你的直接竞争对手，因为你们争夺的，都是电梯门“叮的一声打开，那些饥肠辘辘的人们。
做个简单的分析，每天电梯门“叮”地打开走出来多少人，平均到每一家能不能养活你的餐厅。如果不能你要警醒:你处于一个“充分竞争'甚至“过分竞争”的市场。
这时你可以考虑三个策略:a)组成“地下一层餐饮联盟”，给写字楼施加压力，迫使他们做出引流动作; b)提供更优异、更便宜、或者差异化的餐饮，升级你的个别竞争优势;c)研究退出成本，比如装修费用、保证金等，准备撤出
第二，顾客。
顾客作为一股重要的“竞争作用力”，主要体现在他们的谈判力量上。
大公司的行政部会找几家餐厅谈判，出示员工卡可以获得深度折扣。如果这家公司员工数占大厦的可观比率，这时“顾客”就有巨大的谈判力量。你在他合作列表里，赚钱会少;你不在他合作列表里，赚钱会更
这时，你可以联合几家差异化明显的餐厅，成立地下一层的“天合联盟”，增加餐厅谈判力量。你们还可以发行联盟折扣储值卡”，增加顾客迁移成本。
第三，供应商。
如果你的小龙虾是从江苏盱眙最大“供应商”采购的它同时服务几百家客户，那你基本就没有什么谈判力量。这也是为什么APP开发公司在苹果面前都是弱势群体。
这时你可以考虑换家小供应商，小到你的生意对他足够重要。不做大公司的小客户，也不找卖大闸蟹的人买小龙虾。对前者来说，你不重要:对后者来说，小龙虾的生意都不重要。
第四，潜在新进公司。
这座写字楼1-4楼的商场经营惨淡，会关掉不少服装店，然后用50%面积做餐饮。这时你就面临“潜在新进公司”这股“竞争作用力”了。
你要想办法提高他们的进入门槛，也就是你们“地下一层餐饮业”的壁垒。比如，你联合其他餐厅，一起策略性地降价，让后入者无利可图;你还可以尽快发行储值卡、优惠券，锁定未来2~3年的收入，让潜在进入者知难而退。
第五，替代性产品。
替代性产品就是，如果不吃你的小龙虾，顾客还能吃什么?对你们“地下一层餐饮业”来说，替代性产品就是，让顾客们不再到地下一层了，电梯不再“叮'地一声开门了。
你最典型的替代性产品，是外卖服务。那些小巷子里的低成本餐厅，大批抢走了你的客户:还有便利店里的盒饭和微波炉，还有那些“减肥奶昔、蔬果汁、辟谷课程”等，他们在白领中流行起来了，午餐的整体市场规模都会减少，就像数码相机作为替代性产品，干掉了几乎整个胶卷业一样。
那怎么办?尽快推出“小龙虾盖浇饭”，“小龙虾生煎包”“小龙虾青团”“小龙虾面”，然后和各种外卖平台合作。或者推出“比蛋白质粉更好的健身伴侣”套餐，与写字楼里的健身房，或者健身教练合作，让那些不敢吃糖，不敢吃饭，不敢吃肥肉的健身达人，在大汗淋漓之后，勇敢地吃小龙虾。
你看，当你理解你的竞争对手不仅仅是地下一层的那些餐厅，而能用“五力模型”来进行系统性地分析，就算仅仅是一家小龙虾餐厅，都可以得出很多有效的“竞争战略”，从而获得优势。
什么是“波特五力模型'?任何一家公司，在商业世界中都同时受到五种“竞争作用力”的影响
除了显而易见的直接竞争对手外，另外四种是:下游的顾客，和上游的供应商:显性的潜在新进公司，和隐性的替代性产品。
五力模型是从横向和纵向定义了五种竞争力。
纵向行业竞争对手，包括直接竞争对手，新进入对手，替代性产品。
横向产业链上下游，上游供应商，下游顾客。
实际上，我们和顾客的关系不应该是争利的竞争，而是让利的互惠。因为，和顾客的这种关系的强弱，直接对其他四种竞争力产生影响。
迈克尔波特提出的三种竞争战略总成本领先，差异化和专一化，都是从为顾客提供价值的角度提出。
而在互联网时代，你最大的危险不是来自于直接竞争对手，而是跨界的新进入者。正如小米和乐视对传统彩电厂家的打击，这种新的商业模式的竞争，就如三体中的降维打击，让你无力招架。
试用波特五力模型”分析面馆的经营
1.显而易见的直接竞争对手: 所有面馆，餐饮行业对策:在设计之初定位自己的路线，以营销的对象为目的设计广告标语，尽量吸引足够多的流量。
2下游的顾客: 顾客可能会因为量，口味，地理位置对是否吃这一碗面进行取舍。
对策:根据主推的某类人群定制方案，选择地理位置，口味适合这一群体最重要，要让顾客“忍不住发朋友圈”，同时对晒单进行奖励，提高流量的“转化率
3.上游的供应商: 以量多和材质抓住供应商，用最低的材料成本进行生产同时与供应商长期合作，以量为基础，让他舍不得失去你，也不忍心抬高价失去你
4.显性的潜在新进对手: 任何新加入餐饮业的都是对手
对策:专注自身的某一至两个特色，做好做精，不断打磨，推陈出新
5.隐性的替代产品: 对面条而言，米饭，馒头等都可以替代
对策:把面条做到不可替代，可以在营养成分和满足特定群体顾客的需求上下功夫。
如果能把一家面馆做得很到位，别人无法替代，或者重新经营成本会超过我而不得不放弃。在定价方面也可以用“渗透定价法”做大市场。
我从事天猫女装经验，主做皮衣，用波特五力分析如下:
A. 直接竞争对手: 淘宝内其他专做皮衣类目的店铺，这个行业显然已经过分竞争。
策略:提供差异化的产品，风格突出，人群定位准确。
B. 顾客淘宝内的海量客户
策略: 通过内容营销，靠信息裂变的方式降低获客成本。
通过社群运营客户，让客户在自己客户池塘内自循环，减少对平台的依赖。
C. 供应商: 自己工厂，还有其他小代工厂
策略:提升工厂的反应速率来适应淘宝的快速变化。
D.潜在新进公司: 实体工厂上淘宝开店，品牌店铺拓展皮衣品类
策略:针对工厂做好产品的研发和更新，让跟进者跟不上节奏。
针对品牌店铺，突出专业化，单品类下选择丰富。
E.替代性产品: 其他的女装品类，比如棉服，棒球服等
策略:在客户人群类似的前提下，拓展新品类。
我们公司属于大教育行业的小众分支~大学生能力培养与就业指导。运用波特五力来分析下
1.直接竞争对手 : 市场上显而易见的竞争对手，虽然不多但也是有的。
2.上游供应商 : 我们属于无形产品，没有代理，也没有加盟，好像没有供应商。
3.下游顾客 : 大学生。大学生目前没有议价空间，不过我们可以为他们创造条件，比如三人团购或者五人团购可以适当优惠，比如我们可以和大学的学生会或者社团合作，推出9.9元试听两节优质课程活动，所收费用可以全部给学生会或者社团，一方面可以调动学生负责人的积极性，另一方面可以放长线钓大鱼。
4.显性的潜在新进公司 : 我们需要为大学生提供更加专业化，人性化的服务来黏住顾客，形成良好口碑也需要把我们的课程体系，活动体系，服务体系更好的完善起来，体系化，制度化，形成一个比较高的行业壁垒，让潜在新进公司很难迅速追上。
5.隐形的替代产品 : 现在各种各样的平台和内容产品层出不穷，我们也应该加紧推出属于自己的线上平台，这样学生们足不出户就可以和老师进行一对一在线咨询，在宿舍被窝里可以听也可以看上课内容，关键是要形成自己的核心优势
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6. 传播封建迷信，主要表现为：
1)找人算命、测字、占卜、解梦、化解厄运、使用迷信方式治病；
2)求推荐算命看相大师；
3)针对具体风水等问题进行求助或咨询；
4)问自己或他人的八字、六爻、星盘、手相、面相、五行缺失，包括通过占卜方法问婚姻、前程、运势，东西宠物丢了能不能找回、取名改名等；
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