有一天，我给学员做分享，当我讲到迈克尔·波特五力模型的时候，有一位学员提出了疑问：

他说，我们为什么要把下游当成竞争对手？

我们该团结下游，团结客户啊。

我说，如果你团结客户的话，你们就获得了一种能力，去面对你们的上游了。

你们更有溢价能力了。

他又说，我为什么要跟上游去溢价呢？

上游，我也要团结啊。

我说，团结是好事，当然是好事。

但是，你这个想法，听上去有点一厢情愿了。

为什么？

如果你真的要去团结别人，一个森林里面只有一个人有权力说这话，那就是：狮子。

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为什么是狮子？

只有那个最有权力的人，可以站出来说，我想团结大家。

你想想，如果你是一只兔子，你对狮子说，我想团结你。你猜狮子会怎么回答？

狮子是不会答应的。

你那只能叫抱大腿。

抱大腿，跟团结最大的区别是什么？

抱大腿，是把选择权交在别人手上。

你要提供自己的价值，但是随时有可能被别人踢掉，这叫做抱大腿。

团结是什么？

本来，大家可能觉得狮子高高在上，权力很大。

今天狮子开口说，我现在决定跟大家来加强合作。

狮子一说团结，大家纷纷欢呼雀跃，太好了。太好了。

团结是一个具有溢价能力的人，对不具备溢价能力的一种合作。或者至少是有同等的溢价能力的时候。

这才叫做团结。

所以，当一个人在一个产业链中间不具备溢价能力，或者说不稀缺的时候，他是没有资格去团结别人的。

他没有资格去团结，只有资格被选择。

团结是个主动的事，只有稀缺的人，才能团结别人。

只有把自己变得稀缺之后，才拥有重新定义商业模式的可能。

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那，如何变得稀缺呢？

我们需要先理解波特的五力模型。

什么是波特五力模型？

这是迈克尔·波特在1979年提出的，每家企业都受五个“竞争作用力”的影响，它们是：

直接竞争对手，顾客，供应商，潜在新进公司，和替代性产品。

我们用一家火锅店的例子，来理解这五力。

1）直接竞争对手

假设你在上海定西路开了一家重庆火锅店，谁是你的直接竞争对手？

街对面的成都火锅、云南鱼火锅、海鲜火锅店。

只有火锅店吗？

不。整条街上开着的，小龙虾店、湘菜馆、港式茶餐厅、韩国烤肉店、日本料理店，都是你的直接竞争对手。

因为你们争夺的，都是来到这条街上吃饭的人。

你要知道，你处于一个“充分竞争”甚至“过分竞争”的市场。

2）顾客

顾客，是一个非常重要的“竞争作用力”。

这体现在他们的谈判力量上。

比如，附近写字楼里的大公司来找餐厅谈判，拿员工卡可以打折，这就是一种谈判力量。

比如，出示某一家银行的银行卡，也可以打折。

如果你不在这家银行，或某大公司的合作列表里，也许你赚钱就比隔壁少。

3）供应商

如果你的菜品，是从上海最大的“供应商”那儿采购的，它同时服务着几百家火锅店，那你就基本没有谈判能力。

就像各种APP开发公司，在苹果面前都是弱势群体一样。

如果你的供应商很小，小到你的生意对他足够重要，那谈判能力就在你的手上。

4）潜在新进公司

这条街，隔壁的一条街，也要开发成餐饮一条街了。

这时，你就面临“潜在新进公司”的竞争作用力了。

5）替代性产品

替代性产品，就是顾客如果不来这条街吃饭了，他们还能吃什么？

你最典型的替代性产品，是外卖服务。

还有，便利店里的快餐盒饭，健身减脂餐，等等。

如果有一天，过午不食成为流行趋势，大家晚上不吃饭了，那么整个餐饮市场规模都会减少。

这就像曾经数码相机的出现，干掉了几乎整个胶卷业一样。

智能拍照手机出现，又吃掉了一部分数码相机的市场份额。

这些，就是替代性产品。

五力模型，这或许是全球知名度最高的战略分析工具。

可能有人会说，放在今天过时了，但是，这是我们分析问题的工具。

作为是思考问题的方式之一，它不会过时。

认真分析这些作用力的强弱，将有助于公司制定相应的竞争战略，获得有利的市场地位。

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从迈克尔·波特的角度出发，所有人都是你的竞争对手。

下游的顾客也是你的竞争对手，上游的供应商也是你的竞争对手。

要变得稀缺，就是相对于“五个力”都要稀缺。

首先，你对下游要稀缺。

什么意思？

就是你对下游要有溢价能力。

你现在手上有几个客户？

一算账，你发现下游只有两个客户，而且公司收入的80%、甚至90%都来自于其中一个客户。

你觉得挺好的，我把他伺候好就行了啊。

其实，这个时候你要明白，这样下去是不行的。

为什么？

我们先换个角度，如果站在大客户的角度来看，他会怎么想这个问题？

他会想：

如果只有你这一个供应商，万一有一天你不和我合作了呢？

我要你降价，你不降呢？

这样一想，他几乎一定会有不安全感。

然后，他会去不断发掘新的供应商，把风险分摊出去，这样他才安全。

反观你，你的处境就很危险了。

你有没有想过，万一这个大客户不和你合作了，怎么办？

你的生意直接就受影响，收入降低了。

而且，你一点办法都没有。

也就意味着，你对下游，一定要有话语权。

你拥有话语权最大的前提是，你所有的生意不能来自于一个客户。

绝大部分生意来源于一个客户，也不行。

如果你的生意被大客户拿捏，那这时有些大客户就会不断地，每年要求你降5%，降5%，降5%。

你说，我降不下去了。

不行，再给我降5%。一定要想办法降。

所以，一定要让你的下游客户，必须要分散。

当有一天，你可以选择和其中任何一家不合作时，你都没有什么巨大的损失，这时你就拥有权力了，你变得稀缺了。

这也叫溢价能力。

不是说，这个客户的生意，我就不做了。

而是一定要开始在其它客户那儿，做出更多的业绩，降低来自大客户生意的比例。

只有把从任何一个客户那儿获得的收入，降到 1/3 以下的时候，你才会是一个有溢价能力的，安全的公司。

然后，对上游也要有溢价能力。

如果你有一个配件，要找上游一家供应商买，这个配件现在货源紧缺，特别好卖，他不卖给你。

由于他不卖你，你发现你做不下去了。

那这说明，你对上游就没有溢价能力。

溢价能力意味着，谁具备分配的权力。

他就可以把这个稀有的资源卖给其他公司，或者随时对你涨价，你还一点招架之力都没有。

当你没有溢价能力的时候，对上游，对下游，也就意味着，原材料的价格是别人定的，销售价格也是别人定的。

这时，你能挣多少钱，完全不取决于你自己。

你怎么能团结别人？

你没法团结。

同样道理，你还要对你的“左右”有溢价能力。

左右就是：你的直接竞争对手，显性的潜在新进公司，和隐性的替代性产品。

那，你的溢价能力是来自于，你的产品的稀缺性。

产品的稀缺，靠创新。

只有稀缺，才有话语权。

最后的话

如何来评价自己的稀缺性？

就是你对这“五个力”都是有溢价能力的，那这时你就稀缺了。

一旦稀缺，你就可以团结别人。

一旦有权力团结别人，你就可以设置新的商业模式。

否则凭什么是你。

商场如战场，一个森林里，只有狮子有权力说“团结”。

今天，我们讲了迈克尔·波特的五力模型。

希望能在你制定公司竞争战略的时候，给你一点启发。