工作五年来,我经历过大厂,也经历过创业公司,深刻体会到对于创业公司来说,人才与组织之间的关系更为微妙,人才稳定性和平均质量,对于创业公司业务增长的影响更为明显。
做出这样的思考,一方面是结合我自己的从业经历,另一方面是来自我对于周围组织的观察,与同样创业或者在创业公司工作的小伙伴的交流。一方面给想要加入创业公司的小伙伴以一定的参考,当他们做出这样的选择时,至少有着自己清晰的逻辑,是想清楚的,不会做出让自己后悔的选择。另一方面给创业公司的老板们一个不一样的视角,因为这个视角是来自一线员工的,而不是咨询公司的,或者高管团队的。我们为什么会选择加入创业公司?
虽然很多被报道的故事都是如下的剧情,一个人选择加入创业公司成为早期员工,然后跟着公司一起从小到大,最终上市,实现财务自由。不过大多数时候,我们加入一家创业公司时,心底里可能并不认为这就是我职业生涯的终点。大多数时候这家公司一定是我的过客,但我不希望自己白白虚度这一段宝贵的职业经历,我一定是有诉求的。创业公司招揽人才时,一定要明白这个人背后真正的诉求,同样,一个人决定加入一家稳定性不那么高的创业公司时,也一定要明白自己内心里真正的诉求。首先一定是更大的发挥空间。
这是创业公司的优势。我们作为创业公司,一定是讲究人效比的,大概率上一个人可能会负责多个方面的工作,组织也会要求他们具备这样的能力。也许招聘的时候必须要给到一个工作范围,但创业公司的变化相对更频繁,所以需要这个人具备或者培养出更多维的能力。画饼是勾勒一个美好的蓝图,但并不具体,并无实现蓝图的具体路径。而发挥空间是更具体的基于业务现状的分析,因为业务发展到这个阶段,需要你承担更多的责任,扮演更多的角色了,所以你就一定有更大的发挥空间。创业公司的发挥空间,都是业务推着走的。这就需要这个人本身就具备推动业务发展的能力。你的空间,一定是你自己争取来的。我在加入樊登读书之前,当时的产品总监在周末约我喝咖啡,两次,告诉我现在公司有哪些方向的产品可以做,你可以自主选择的范围是什么。我当然知道进来之后首先要从一个模块开始,但这样的沟通,让我觉得后面会有很多可能性在等着我。其次是更低内耗的协作。
人在组织中,一定面临着协作的问题。组织规模越大,协作中的内耗就一定越厉害。创业公司由于本身规模更小,理论上协作效率应该更高。这也是很多人加入创业公司之前的一个憧憬,那就是「我会不会没有那么心累了」。理论如此,做到却并不容易。要实现低内耗协作,对于组织的人才现状也同时会有很高的要求。1、能力分布差距较大
创业公司在早期发展阶段,由于知名度不够,待遇不高,因此吸收人才的门槛更低,招聘进来的员工能力分布就更大。随着业务的发展,公司可以招来更厉害的人了,但原有的人在个人能力的进步速度上,赶不上公司的进步,但这些人确实又在某个阶段为公司做出过贡献。这时候,就容易出现「沟通不在一个频道」的问题,到底是外来的和尚好念经,还是自己的孩子更好看,很难说。那就需要企业各业务线的负责人明确一个标准,在一个业务的通用能力上,需要具备哪些基本素质,而公司那么多年发展下来所沉淀的公司独有的知识,哪些是外来的和尚所必须了解和掌握的。没有明确的标准,没有一个目标让大家共同追逐,矛盾就容易在日常工作中被慢慢激化。2、过早立山头守江山
创业公司在高速发展阶段,会逐步形成不同的业务线,每个业务线虽然相互独立,但总有边界地带的工作。如果过早地实现中台化,会对人力成本造成负担。但纯粹按照业务线划分组织,对不同业务之间的协作提出了巨大的挑战。很多时候,内耗来自于「屁股决定脑袋」,虽然我们都懂需要从企业整体效益考虑眼前问题,但又有多少人有那个耐心去等待未来的成果,而牺牲眼前的利益呢?业务可以独立,但我认为守业务的一号位不能固定不变,真正能够陪公司成长,带兵打仗的人,一定是具备快速切入新业务并做出成绩的人。在这方面,美团「王慧文」是我心中,职业经理人的天花板。这就要求,我们在招聘一个高级别人才时,需要审慎地看待这个人到底是认可公司整体的文化,还是只想做某一块的业务,或者是,只想丰富自己的履历。创业公司中那些带团队、做管理的人,很大程度上决定了这家公司的内耗程度。
自主决策并验证的机会很重要。
任何人进入到一家新公司,一定会从执行层面的事情开始做起。因为在信息不全的情况下,太依赖于这个人的决策很容易出问题。所以一定要做执行,在执行中取得小胜。(《创始人》这本书中亦有讲到)但优秀的人才一般具有更强的欲求,他们不满足于执行带来的小胜,而是希望验证自身自主决策的能力与价值。大公司的分工很细,能够自主决策的空间本来就很少,创业公司分工粒度更粗,在一些事情上就更有可能独立决策。决策是一个过程,重要的不是A还是B,而是做出选择的过程。因此自主决策不是让这个人拍脑袋做出选择,而是给到一个机会,让他们展示自己做出选择背后的思考。很多时候我们更容易根据已经出现的结果去做复盘,但很少有机会在决定做一件事情之前给到充分的论证和思考。更自由的信息流通。
虽然很多创业公司在招聘的时候,都说自己是扁平化管理,但扁平化的组织层级,与信息流通效率没有直接的关系。一些大厂虽然只有三层,但非常重视信息的保密,互相之间只有花名,更谈不上更有效的信息流通。我为什么要特别强调这一点,因为我一直有一个观点,在一个组织中,人与人之间的差距有时候不是能力上的,而是你所能获得的信息范围之间的差距。没有关键的特定的信息,所有的决策和思考可能都是错的。这就是为什么很多人想做管理岗,因为在那个位置,你获得的信息跟普通员工就是不一样的。信息流通对组织文化绝对是一个巨大的挑战,它需要公司在能承受的范围内做到最大程度的坦诚。人心的异动是很难把控的,企业管理者是否对于自己的组织和员工有坦诚的信心,是一个值得深思的问题。但是对于优秀的人才来说,信息流通一定是确定的诉求。只要制度允许,他们就能在制度范围内,更主动地获取自己想要的信息。制度允许下的「积极主动」,也是区分一个人才优秀程度的重要标准。被行业认可的竞争力。
当我们不会将眼下的这家公司作为自己职业生涯的终点时,那我们一定会考虑这段经历对于我在人才市场竞争力的帮助。大公司的优势在于,即使公司的发展是平稳的,那平台本身对于这个人的竞争力是有背书的。这是现实,就像大公司也更倾向于招高学历的人才一样。于是,创业公司如果在高速发展,那么这种发展本身,就能够为身在其中的人才提供强有力的背书,毕竟业务数据摆在眼前。但是,如果创业公司发展平稳,行业又垂直,那身在其中的人一定要去思考,我现在做的事情,放在整个行业里,究竟是什么水平,我这个人,我目前的思考,摆出去晒起来,又究竟可以达到什么样的水平。如果你是一个有欲求的人,你一定会在深夜去思考这样的问题。一方面是努力拿到增长的结果,一方面是在有机会时跳脱出岗位和角色的限制,站在公司和行业视角,去看待一些并不相关,但能引发思考的问题。很多公司在前者上做得很好,但后者很难。因为后者依赖于文化,后者不会直接产生效用,但在每个人的心里会渐渐扎根。创业原本是一个撕裂的过程,就像举铁会撕裂肌肉一样。但肌肉的生长,依靠的是撕裂之后的蛋白质补充,因此想要取得真正的成长,一定要在忙碌的时候互相给予彼此以营养。解决了招募问题,就解决了人才密度么?
如果我们真的提高了人才密度,那出现的最理想的结果是什么呢?从而倒推适合我们的人才密度到底是指什么,并最终得出,为了提高人才密度,应该做什么。1、每个人能够发挥最大的潜力,能同时做好更多的事情。拼多多虽然在用户规模、市占率和营收规模上,已经进军头部公司,但他们的人才规模比起其他大厂来说,很小,单个人才贡献的价值始终能保持在非常高的水平。再说回来,创业公司的人才密度,就是每个人把时间花在创造价值这件事情上的占比。对于创业公司来说,最宝贵的不是这个人本身的出身、经历和学历,而是他坐在工位时真正在创造价值的时间有多少。大厂可能会招聘很多优秀的人做普通的事情,因为他们要摆脱对于一个人的依赖,但是创业公司难免要依赖每个人,所以更需要做好人才发挥氛围的打造这件事情,让每个人把更多的精力放在眼前的事情上。那么,为了提高创业公司的人才密度,我们可以做哪些事情呢,我有如下的一些建议:无论任何岗位,都不是公司独有的岗位,都是这个行业里其他公司可能都有的岗位,因此都会有一些特定的基本功要求,这些基本功,都有对应的方法论沉淀。协作越紧密的团队,木桶效应越强烈。一个人做多个事情,能力短板将会被无限放大。创业公司也许业务很多,但公司本身大概率在聚焦于某个行业,有这个行业里通用的规律。人才密度要提高,则一线员工要特别能打。但不能完全指望他们自己成长,而是要有人带,带的时候引入一些更高层面的视角。一个基本功不强的人,如果长期只吸收一个业务视角带来的营养,便是一件很危险的事情。更重要的是让一线员工认识到这个行业的大规律、大形势,能够拔高他们看待问题的视角。在这一点上,资深员工轮岗,我觉得是可以考虑的。要让这些牛逼的中层为公司整体目标服务,而不是盘踞在自己的山头。虽然每个人都知道开会这件事占据了自己每天很多的事情,也都在被无效的会议折磨,但很少有人能够真正迈出改变的那一步。开会是一件“每个人都知道正确的习惯是什么,但就是没有人愿意那么去做”。我觉得背后有两个原因:1、会开得好并没有被公开认可,现在的文化依旧是结果不好,则好习惯无用。但很有必要将两件事分开来看,用好的习惯做事情,本就是一个人才对自己和对组织所要贡献的责任;2、大家不知道好的会是什么样的,不知道该怎么做,就一直用原来错误的方式去做这件事了。我的建议是,重要的会议,解决复杂问题的会议,不仅可以邀请大家围观,甚至可以开直播,让大家首先能看到,高效的会议是什么样的。也许大家都知道「飞阅会」,知道含义和概念,但如果没有真正的经历过,看到过,又怎么能在心里真正认可它呢。就像我很早说的,如果没有体验过高效工作的心流,又怎么可以意识到低效工作对生命的浪费呢?最后的最后
在创业公司与人才这件事上,有一个角色起到了非常重要的作用,那就是创始人或者CEO。
人才都是在战场上历练出来的,带头的那个人如果具备非常强的打仗的能力,就能在激烈的商战中锻炼出可以信赖的人才。同样,如果能够有机会跟着公司一号位去打仗,对于真正有欲求的人来说,也是充满着期待与挑战。本质还是那句话,创业公司里的人才,更适合「撕裂式」的成长,太安全的营养,极有可能在最终变成无用的脂肪。
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