十八汆作为一个独立的品牌，对外不仅一直保持独立，同时也极为低调。紧随其后，海底捞陆续推出了乔乔的粉、佰麸私房面、捞派有面儿、大牟田、十八汆、饭饭林、秦小贤、苗师兄鲜炒鸡等数个快餐副牌，品类涵盖面食、米粉、小吃、日料等，但如今这些品牌当中至少有4个品牌，出现不同程度的经营问题、闭店歇业。

其中，海底捞在郑州的快餐品牌“乔乔的粉”，还曾引发风波。彼时，开业初期，乔乔的粉一度被外界认为对标郑州当地餐饮品牌“姐弟俩土豆粉”。“姐弟俩土豆粉”品牌创始人宋宝民还回应称：“海底捞一进场，就能把我打死，说明我该死。竞争对手是最好的磨刀石，厉害的对手会使我们变得更强大。“

而如今，海底捞旗下“乔乔的粉“门店全关，且同样定位快餐的新品牌“佰麸私房面”也开始出现闭店现象。海底捞作为火锅业的龙头，对快餐业的进军，是对蜀海、数字化能力以及物业招商能力的发挥，但一众子品牌不断试错，成效并不明显的背后，这不仅体现出火锅快餐两大细分方向的经营差异，同时这也意味着海底捞寻找再增长力量的不顺。

子品牌发展失利

从2019年第一个快餐子品牌十八汆开始，海底捞陆续推出了秦小贤、饭饭林、捞派儿有面、乔乔的粉等数个快餐品牌。与此同时，开店范围也不断扩大，子品牌的门店布局从相对集中的北京区域逐渐向周边城市拓展。

海底捞创始人张勇曾提及，一系列子品牌仅是员工内部创业的尝试。但由实际来看，十八汆、饭饭林等子品牌选择的赛道也均是米面粉等。它们具有受众面广、市场成熟且广阔、容易复制、刚需性的特点。

对于海底捞这样具备完整供应链体系的餐饮头部品牌来说，布局平价子品牌，在成本控制上有天然优势。而这也是海底捞获取流量、扩大商业版图的尝试。但当下这样的发展却并不顺利。

目前，海底捞在郑州的快餐品牌“乔乔的粉”已经关门歇业。这距离其开业仅有10个月左右的时间。与十八汆等品牌类似，这家于2020年12月在郑州开出的快餐品牌，同样主打性价比，每碗售价8.9元。

同样开在郑州，以面类快餐为定位的“佰麸私房面”门店也于近期关闭。2020年9月，当地媒体报道中，该品牌旗下门店在郑州中原万达金街外街开出，产品主打拌面和汤面，招牌包括油皮面、芽菜肉酱面、番茄汤面、牛肉烩面等，均价7元。

海底捞快餐品牌“捞派有面儿”开在成都的3家门店也歇业关闭。之前，“捞派有面儿”开业初期也曾因低廉而引起一番热闹。“捞派有面儿”的产品价格更加低廉，牛肉面低至6.99元一碗，特色凉面为2.99元一碗。另外，海底捞在北京酒仙桥的日料店副牌“大牟田”也已经关闭。该门店此前主营蛋包饭、乌冬面等日式料理，人均价格在30元左右。

在子品牌推出不久后，就有餐饮人感叹：“海底捞四处出击，苦的是中小餐馆。”但也有业内人士表示，“海底捞此举也仅是测试当地口味的快餐，以赛马制看哪个城市哪种模式跑赢，胜出者才正式推向全国，所以在单个品牌上投入的人、财、物都很有限。”

再增长的寻找

推出十八汆等子品牌之前，海底捞其实也是早有尝试。

2012年7月，海底捞成立了一家餐饮企业优鼎优。其中，创始成员苟轶群、杨利娟、袁华强均为海底捞成员，且分别担任财务负责人、财务总监以及董事。

优鼎优旗下主要品牌就是U鼎冒菜，其主要通过线下门店进行销售。但这一品牌的发展并不理想。由于冒菜与麻辣烫相似度极高，这导致消费教育成本高居不下。U鼎冒菜成立仅两年时间，产品研发和门店拓展，不仅没有取得大突破，甚至一度陷入资金困境。

从2014年开始，优鼎优开始接受海底捞其代垫经营款项。截至2016年8月31日，海底捞集团共计为优鼎优代垫过5949万元，代垫款项主要用于采购商品和支付工资。但即便如此，U鼎冒菜的发展依然未能如愿。

为了扭转发展困境，海底捞创始人之一的施永宏与妻子李海燕以各投139.9万元、以共持公司63.8%股份的形式，成为了实际控制人。施永宏将海底捞的生产资源、人力资源、管理经验等优势注入优鼎优，甚至食材、底料也采购自海底捞。在这样的努力下，优鼎优发展到2016年，基本实现盈利。根据公开数据，截止2016年8月，优鼎优已经有了42家门店，其中31家在北京。

随后的2017年4月，优鼎优成功挂牌新三板。但进入资本市场后，优鼎优的发展仍然不及预期，不仅门店拓店滞缓，业绩也出现亏损。彼时，按规划，优鼎优原计划在两年内开店120家，但此后却陷入波动极大的增退衰减中。与此同时，2018年12月31日，优鼎优经审核资产净值为1.04亿元，净利润亏损额达885.71万元。

最终，优鼎优不得已从新三板摘盘、停止交易。但即便如此，海底捞还是在退市前斥2.04亿元资金完成了对优鼎优的收购，同时也以公告形式表达了对快餐市场发展前景的看好。海底捞方面解释称："优鼎优的业务可以对海底捞集团业务提供协同效应，这是集团整体增长策略的一部分，本公司计划横向领域收购，购买优质资源，从而增强市场竞争力。"

彼时，对此次收购，业界普遍认为这是海底捞进军快餐市场的信号。而立足当下来看，海底捞推十八汆、饭饭林等一系列子品牌是对U鼎冒菜的延续，背后的经营逻辑并未发生太大变化。

经验主义的陷阱

“某种程度上讲，快餐、休闲餐、正餐以及商务餐的商业模型、成本结构不同，其对应的盈利模型也不相同。”经营面食快餐品牌的孙明如分析道，“海底捞作为火锅赛道的知名企业，确实具有一定的市场占有率，同时在资金、物业资源上也有优势，但这些都无法充分保证一系列子品牌的成功。”

首先，海底捞旗下的蜀海具有最完备的供应链。这种供应优势一旦发挥在快餐领域，海底捞就可以通过成规模成体系的门店数，实现整体成本的优化调整。传统说法中，餐饮业由于行业集中度不高的原因，存在三高一低的发展弊病。而海底捞此番推子品牌的意义，更像是对过往火锅赛道成功经验的一种复制和再探索。

具体的，海底捞旗下十八汆等子品牌的点单结账，采用更先进的数字解决方案，这客观上降低了人员成本，提升了出餐效率，也最大程度提升了整体盈利能力。另外，海底捞基于强势的品牌议价优势，拥有最优势的物业资源。目前，海底捞已布点的子品牌门店大多集中在社区以及商业办公区。这样的点位选址，并非传统的夫妻店等所能承担。

人工、租金成本的降低，以及门店规模带动的食材成本下降，这必然推动盈利空间的提升。因此，子品牌一旦成功并完成门店总数破千的目标，海底捞极大可能完成在快餐领域的占位，构建起第二增长曲线。

海底捞创始人张勇在财报会议中反复强调，关注组织、供应链以及新技术，这在当下及未来不会改变的重点。因此，为了实现长稳发展，海底捞内部鼓励员工尝试新业态，当下在营业的、以米面粉为主的这些子品牌均是内部创业的结果。

但这样的发展野心及业务规划，当下显然不顺。海底捞在郑州市场的闭店可见一斑。从表面看，这与新技术的高门槛、持续性资金投入相关，但其实并非这样。

在孙明看来，海底捞更多是陷入了经验主义的陷阱。以往，各大餐饮品牌都跨界，并尝试过不同赛道，如大董做大董鸭、西贝做肉夹馍等。但最终，成功的也仅是少数。

一个品牌成功后，通常会形成一定的路径依赖，也可以称之为“成功基因”。这种依赖不存在普遍适用性，这也就导致一个赛道的成功无法适用于另一个赛道。而当下的海底捞就是如此，尽管海底捞旗下的子品牌定位很平价，但这难以赢得最大范围的消费认可。

过去一年，海底捞在经历疫情影响后，巨亏、闭店300家成为热门话题，这实际上也将堂食为主的线下餐饮的脆弱，展现的淋漓尽致。如何稳定并持续增长，这是海底捞在疫情之后过后及未来都需要解决的问题，而推出子品牌似乎是海底捞给出的答案。

但如何转变并发挥自身优势，这在眼下发展中未见成效。从尝试到规模性复制，海底捞在快餐领域的经营探索仍在继续，或在未来这种关停转换仍将持续良久。

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