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一句话“蒋”述管理真谛 (10) - KPI,还是OKR?这是个问题
2022-01-07 17:45:10


老蒋隆重推出系列话题,总结从业25年以来自己想到、听到的一些管理箴言,每周一句,配上一些相对简短的解释,内容涉及企业管理、HR管理、领导力、职业生涯管理,等等。敬请关注!


KPI与OKR之争,其实是个伪命题

-- 老蒋


近几年来,在中国企业中逐渐开始刮起了一阵OKR风。最先出现的是对传统绩效管理KPI体系的口诛笔伐,认为它有很多缺点,如:

  • 只看短期结果,不看长期影响

  • 有了KPI经理就不跟员工沟通了

  • 只看个体/局部利益,不看整体利益

  • 团队内部争夺资源

  • 等等,等等……


同时,OKR又被戴上了一个个光环,下图收集整理了市场上一部分“OKR大咖”们所做的KPI与OKR的比较:

于是,在不少企业老板甚至企业HR眼里,OKR成了一个绩效管理的神奇的灵丹妙药,好像一旦推行了OKR,企业绩效管理的问题就都能迎刃而解了一般。


对此,老蒋从不同的角度进行了一番思考:所有那些KPI的“缺点”有哪些是KPI体系本身属性?KPI体系规定了只能看重短期,不能关注长期影响吗?KPI体系规定了经理设定目标以后就不可以跟员工沟通了吗?KPI体系规定了只能关注局部利益,不允许关注整体利益?KPI体系里规定了团队内部必须要互相争夺资源吗?


再回过头来看看大咖们的比较:在目标的战略分解上,KPI和OKR有什么不同?为什么说KPI是以“未来可预测”为前提?KPI体系的前提难道不应该也是“上下方向一致”吗?为什么说KPI体系下就不能是“每个人都是领导者”?KPI体系规定了的它目的只是“考核员工”,就不能用来做为“沟通和管理的工具”吗?KPI体系规定了它不能是“公开透明”的吗?是谁让KPI体系变成了“要我做”而不是“我要做”的事?是体系本身吗?“结果导向”和“产出导向”有什么区别,什么叫结果?产出不是结果,结果不能是产出吗?是谁“不接受改变”?是KPI体系本身还是使用KPI体系的人?


由此,我们可以看到,其实所有KPI体系的缺点和对它的那些批评,没有一个是KPI体系自身所带来的,都是使用者在使用过程中人为地加上去的属性,就好比给你一把菜刀,你既能用它来做菜,也能拿它来杀人。KPI体系替它的使用者们背了一个大大的锅。


而OKR到底是什么?其实,OKR的主要推动者约翰Ÿ杜尔(John Doerr)自己也曾经说过OKR是个目标设定系统(goal-setting system),也就是说,它并不是一个完整的绩效管理体系,而是帮助经理进行目标拆解与设定的工具。

而如老蒋在第8期中所说,绩效管理是一个由若干环节组成的复杂的系统工程,目标设定只是其中的一个环节。


所以,KPI也好,OKR也罢,都只是形式上的噱头,抛开绩效管理的本质去讨论工具,那只是在纠结一个伪命题。就好像一个小孩子去开宝马,把车撞了,你说宝马不好,于是给他换了部奔驰,他就能开好了吗?而事实上,老蒋看到市场上太多太多的企业老板和HR们,不停地在推动这样那样的工具、方法、流程、表格,就好像不停地在市场上去寻找各式各样的新款车子,却很少去思考如何去教小孩子们驾驶技术,把他们培养成舒马赫。


那么,为什么OKR的推崇者们为什么能举出各种各样的案例来证明OKR如何如何好,实施了OKR的公司绩效管理怎么怎么改善了呢?老蒋认为,其实这未必是OKR体系的功劳,其背后的原因是“新鲜感”。KPI体系自从彼得Ÿ德鲁克在1954年开始推动目标管理(MBO)逐步形成,到现在已经经历了近70年,各个企业的经理们对如何对付它的“窍门”和“捷径”早就烂熟于心,而OKR做为一个新生事物,在开始进入人们的视线时,让人产生一种新鲜感和好奇心,而且对于如何在形式上符合其要求而投机取巧还没有掌握方法,这时候往往在执行中会更加用心和认真,而一旦用了心,不仅仅为了填表格而填表格,就一定会产生好的效果。


正如老蒋在第6期中所说,很多街边饭馆的小老板,没有KPI、OKR这种理论体系,甚至都没有绩效管理的流程、表格,但是他们实际的绩效管理做得可能还比500强大企业里摸爬滚打几十年的高管好,为什么?就是因为他们走了心,而且下意识中应用了绩效管理的底层逻辑,也就是绩效管理的本质及其三个“黄金法则”(且听下回分解)

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