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老蒋隆重推出系列话题,总结从业25年以来自己想到、听到的一些管理箴言,每周一句,配上一些相对简短的解释,内容涉及企业管理、HR管理、领导力、职业生涯管理,等等。敬请关注!
一个问题的解决方案,
可能是新的问题的源头
-- 老蒋
前两天老蒋看到网上一篇文章,《排名最后10%的员工,应该怎样管理?怎样对待?》。文中讲到,“近日,据阿里巴巴内部人士透露,阿里巴巴集团首席人力官童文红在内部论坛表示,不再强制实行‘361’考核制度,新的考核标准还是按照‘361’分级,但是取消给10%的员工3.25分评分的强制性”。
文章中提到了很多企业(特别是民营企业)里都会用到的两个绩效管理的方法:强制分布和末位淘汰。而这篇文章恰好触到了一直在老蒋心头萦绕、不吐不快的一个话题,也是本期内容的主题:“一个问题的解决方案,可能是新的问题的源头”。其实,严格意义上说,这句话不能算老蒋的原创。管理大师彼得•圣吉在他的著作《第五项修炼》中曾阐述过第五项修炼的11个法则,其中第1个法则就是:“今天的问题来自昨天的‘解决方法’”。强制分布和末位淘汰恰恰就是这个观点的最活生生的例子。
强制分布表面追求公平,却是最隐蔽最严重的平均主义!
为什么会有“强制分布”的规定?其实,强制分布的产生是为了解决一个问题,即如果没有这个规定,很多经理们会在绩效管理的过程中把员工的分数打得趋于平均。经理们常常挂在嘴边的话是:“我的员工表现都很好呀”,于是哪怕几十人的团队,所有的员工都是3分或者4分。这样做实际上违背了老蒋在#第十一期#中谈到的绩效管理实质,即“差异化”,而差异化实际上追求的是“公平”。所以企业的管理者们为了解决这个平均主义的问题,就出台一个强制性的规定,不允许经理们把绩效分数平均化,而是要求必须在各个分数上都有分布,并且必须符合一定的比例。
强制分布看上去完美地解决了经理们平均主义的问题,但是却忽视了一个问题。每个企业都是一个组织,这个组织下面有若干层子组织,当老板们说我们的企业实行强制分布时,这个分布的指标不仅仅用于整个企业,而是被一层层地分解到子组织里,即每个部门、每个团队都被要求使用同一个强制分布的模型。那么问题就来了:每个团队的绩效是一样的吗?团队的绩效不同意味着什么?如果绩效好的团队与绩效差的团队里,优秀员工和绩效差的员工的比例应该是一样的吗?显然不应该!!所以老蒋说,强制分布这个解决经理们平均主义问题,实现公平的“解决方案”,实际上带来的却是最隐蔽最严重的平均主义。
实际上,老蒋在企业里推动绩效管理时,从来不会僵化地去推强制分布的数字,而是让经理们真正理解绩效管理的实质,真正教会他们如何去理解、观察、识别、展示员工不同的绩效。就像我们在#第三十一期#中所说:“‘强制分布’说的不是强制,而是分布”。阿里取消“361”中10%的强制,是否真正理解了这其中的逻辑,我们不得而知,且看他们后续如何行动吧。
末位淘汰的结果,导致差的员工不被及时处理
我们再来看一看末位淘汰。所谓的末位淘汰,就是指将绩效最低的员工(一般是排名最后的10%)清除出组织的做法。这种做法的始作俑者据说是通用电气(GE)的杰克•韦尔奇,但是就算GE曾经用过这种做法,也早已经放弃了。根据我们引述的文章,阿里是对于连续两年绩效“末位”的员工就做辞退处理,而据老蒋所知,很多企业是每年都会对当年绩效末位的员工采取末位淘汰。
为什么会有末位淘汰?用通俗的语言来说,就是“你不努力工作,我就砸你饭碗”。这是管理员工“胡萝卜加大棒”中的大棒,而且是大棒中的终极武器。出台这种制度的初衷是,通过使用“死刑”这种“重典”来鞭策懒惰的员工,同时为公司淘汰能力不符合要求的员工提供一个制度保障。但是,我们在制定制度的时候,一定要思考制度的使用者会用什么样的心态去理解和执行它。要知道,绩效评估是有时间周期的,而识别员工的能力却是随时的。我们试想一下,当一个经理在年中时发现手下一个员工确实不能满足公司的要求,同时他知道自己在年底会被要求必须把团队的末位淘汰掉,他会怎么做?如果他一确认了不合格的员工就在年中做了优化,那么势必要在年底再从合格的员工里淘汰掉一个相对最弱的,这一方面会导致岗位空缺、招人的挑战等一系列问题,另一方面还有一个让他最头疼的事,就是如何跟那个合格的“被淘汰者”沟通的问题。于是,最好的应对措施就是先不淘汰那个不合格的员工,养他半年,等到年底时再做团队优化,这样既减少了沟通的痛苦,又能给公司的末位淘汰制度交差。事实上,老蒋的客户里,确实就有这样的现象存在。但是,这样做真的对公司是最有利的吗?
所以,同样的,一个本来是解决员工懒惰和经理没有制度依据来优胜劣汰的方案,反而导致差的员工得不到及时的处理,既影响组织的绩效,甚至可能带来对组织氛围的破坏。
综上所述,老蒋对于强制分布和末位淘汰制度本身,以及其背后的管理理念是理解并且支持的。这里想要指出并且批判的,不是这两个制度,而是在具体的设计、推动和执行过程中,那种不看本质、只重形式,把对团队的领导程式化、表格化,却不注意提升经理们领导力的心态和做法。可怕的是,以老蒋的观察,这样的心态和做法在中国市场上却是相当普遍,绝不仅仅是在这两个制度上或者一两家公司里。谨以此文与各位HR同仁及企业管理者们共勉。
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