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老蒋隆重推出系列话题,总结从业25年以来自己想到、听到的一些管理箴言,每周一句,配上一些相对简短的解释,内容涉及企业管理、HR管理、领导力、职业生涯管理,等等。敬请关注!
校准会是提升经理领导能力的法宝
-- 老蒋
在上一期里,我们用绩效管理的一个技术细节做例子,谈到管人要懂得大道无术。具体来说,就是在推动管理体系、应用管理工具时,不应盲目追求工具的极致化、“科学化”,而应追求对体系、工具背后理念的深入挖掘和理解,从而在团队管理的实务中,做到“手中无剑,心中有剑”。
那么,每个经理对管理理念的理解肯定是有差异的,使用过程中的把握肯定也是不同的,如果不用“科学”、“客观”的标准来管理员工,如何保证不同经理的一致性,从而达到公平呢?我们提到了“校准会”或者“评议会”的概念。
其实,据老蒋所知,很多企业在绩效管理和人才管理体系中都是有这种机制的,在绩效管理体系里通常叫做校准会或者评议会,在人才管理体系中通常叫做人才盘点会。但是各公司的实践效果却不尽相同。今天我们就这个话题展开来讨论一下。
首先说说“WHY”。简而言之,一是“公平”,二是“走心”。
公平的建立有两个方面:制度的公平和应用的公平。制度的公平说的是工具,指的是标准、流程等等;应用的公平说的是使用者,就是经理们。显然,制度公平是相对简单的、很容易被看到的、能够立竿见影看到结果的,于是大部分企业的管理者和HR往往把精力都集中在这方面。然而,给随便一个人一部F1赛车,他就能成舒马赫吗?对人的管理永远摆脱不了经理的主观判断。既然有主观判断,就会有判断者的差异,就可能产生不公平。所以,制度方面做得再细、再精确、再科学,如果在使用者方面下的功夫不够,也一样是不能管理好企业和团队的。之所以要做校准、评议、盘点,就是为了减少不同经理在判断上的差异,使各经理心中对员工的判断的“尺子”尽量保持相似。
这一点听上去很简单,但在实践中我们大家可以回想一下自己的公司在做绩效评议或人才盘点的时候,到底是在讨论经理们心中的尺子,还是在对打分讨价还价?
说到“走心”,我们可以想象一下,当一位经理给自己的下属评估打分时,如果有三种场景:第一种是打好分以后交给自己的老板,然后等待审批,批下来什么就是什么;第二种是打好分以后要跟自己的老板去讨论;第三种是打好分以后要上校准会,要去说服自己的周围平级的同事,而某种意义上说,这些同事在资源分配上都是跟自己有竞争关系的,那么在这三种场景中的哪一种下,经理会最走心地去观察员工的表现、思考其与公司标准之间的差异?显然是第三种。对团队的管理,经理们是否走心,远比制度体系是否详细重要得多。正如我们在第六期里谈到的,街边饭馆的小老板,没有什么管理体系工具,但他们对店里伙计的管理,却未必就比大公司里的高管差,其差别就在于有没有走心。
再说说“WHAT”。理解了校准评议的“WHY”就可以看到,所谓校准、评议、盘点,实际上是绩效管理和人才管理的一个环节。整个流程是分为几个环节的,即:经理们先根据自己对标准的理解和对员工的观察给员工打分,再通过评议活动来相互校准自己的理解,评议结束以后再对打分进行调整,最后再提交上级审批。
由此可见,校准评议会或盘点会的产出物不是对员工绩效或人才打分达成一致,形成一张最终的分数表,而是经理们内心认知的拉平。
最后我们来说说“HOW”。校准评议会的组织,通常应该是由一位二级经理,与向他汇报的一级经理坐在一起,在HR或外部引导师的引导下,一起对再下一层的员工的评估进行校准。如下图所示:
另外,通过我们对“WHY”和“WHAT”的解读,不难看出,在校准评议会或盘点会的组织过程中,有几个原则和特点:
1. 校准评议会是“展销会”而不是“打分会”。参加会议的经理们都是“销售员”,而不是打分员。他们所推销的不是自己团队里的具体哪个员工,而是他对员工打分的逻辑。即为什么某个员工是优秀员工,为什么某个员工没有符合岗位的期望。
2. 校准评议会是对逻辑的辩论,而非对分数的讨价还价。所以,在校准会上,当某位经理展示他的下属时,其他经理不需要了解这个员工的具体工作内容和技术知识,甚至不需要知道员工的姓名。只要其经理能够说明岗位的要求是什么,员工做到了什么,让其他经理能够从逻辑上识别出这中间的差异即可。
3. 校准评议会也是一个“彩排会”。在校准评议会上,当某位经理展示他的下属时,参会的其他同级经理、HR或引导师、主持会议的二级经理可能都会对他提出挑战。但是,所有挑战的目的都不应该是代表他们本人,而应该代表的是被评估的员工本人,和其他团队的员工。前面我们讲到校准评议的重要目的是追求公平,而“公平公平,先公后平”,通俗地说,所谓公平,就是能否让大多数人服气。所以,通过这种挑战和辩论,也能帮助经理们思考练习与下属沟通的要点,为下一步与员工达成共识做好准备。
4. 追求质量,而非数量。在校准评议会中最忌讳的就是形式主义地完成任务。前面讲到这不是打分会,目的不是会议结束后得到一个大家都同意的分数表,那么在讨论的时候就需要注意,宁可在一些案例上花足够的时间把逻辑问题讨论透彻,也不要为了对分数达成共识而敷衍了事。事实上,在老蒋组织的校准评议会上,即使对于近百人的团队,通常一整天的讨论可能最多也只讨论十几个案例。而如果能够让每个经理都有机会深入分析1~2个自己的案例,这十几个案例也足够帮助他们理解背后的理念了。
5. 校准评议不是一次就能让经理们具备领导能力的,必须成为定期的机制,经过不断反复地强化,才能让领导理念深深地植入经理们的心中
最后一点想要说的是,组织校准评议会或人才盘点,对HR或外部引导师的要求非常高,需要其对制度和管理理念有非常深入的洞见,且能融会贯通,同时又能有非常强的现场敏锐度,能够抓住经理们逻辑中的问题,帮助他们理清思路。
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