大家上午好，《灵活雇佣模式下人力资源管理“新六大模块”》这个话题源自今年是我和上海交通大学安泰经济与管理学院合作的一项研究课题。我们最初是想要弄明白：HR的底层管理理论会不会出现一些大的变化？

我们做了很多调研和访谈，这个过程中经常听到“雇佣制”这个词。很多人说“传统雇佣制不行了，要发生重大变化”。但如果继续深问：您说的是什么意思呢？得到的答案往往是些比较虚的词。我是干管理咨询的，不太能够忍受语焉不详。这就引发了以下的思考。

“长期-清晰”雇佣关系不再有效

我们从两个维度来看一份雇佣契约的属性：

第一，这份雇佣契约是长期的还是短期的？

第二，雇佣契约是清晰的还是模糊的？

传统雇佣契约位于这四象限中右上角的“长期-清晰”象限。传统雇佣契约起源于机器工业和标准化大规模制造时代。那个时代中组织以机器为核心，而人是机器的附属。机器是相对静态的，所以对人的工作要求也是静态的。

“长期-清晰”的雇佣契约，在后来很长一段时间有效的，传统HR管理理论也多是围绕这个假设展开。但到了今天的乌卡时代，敏捷时代，情况发生了变化：长期依然长期，但清晰却清晰不起来了。

我们今天对员工的工作要求、工作计划不再是清晰的。今天是12月20日，你过去一周的工作是去年12月20日就规划好的吗？根本不是，变化太快了。又有多少人会认为，在今天岗位说明书依然是员工最重要的工作指导文件呢？很多人甚至入职后从来不看自己的岗位说明书。而大家都知道，人力资源管理的薪酬、绩效、培训等各方面策略，都是基于员工的岗位设置的，这导致了一个严重的脱节。我们试图用几份书面文件把工作要求说清楚，长期确定下来，但现实中却很难做到。

这时候，人力资源管理需要建立一种新能力，需要能够基于“动态任务”持续向员工提出工作要求，持续与其磨合彼此权责利关系。模型右下角的“长期-模糊”雇佣关系就是一种解决方案。

我们以夫妻关系做个类比——夫妻关系就是典型的“长期-模糊”关系：结婚时结婚证上并没有岗位说明书。美满婚姻的关键，需要双方高度投入，彼此充分信任，并结合具体生活情境磨合相应的权责关系。这背后深度信任非常重要，双方都要做大量的妥协和忍让，不能每次都计较短期损益。做到这点并不容易，同样地，在企业职场上这个解决方案对管理者和员工的要求也太高了。

20%的奋斗者，和80%的自由者

为什么“长期-模糊”关系对管理者和员工来说要求太高了？因为这首先要求管理者要具备较强的领导力，同时还要求员工是奋斗者。

我们展开说一下奋斗者的话题。当奋斗者很不容易：第一，个人能力要强；第二，身体要好，能加班，996；第三，要对组织忠诚。这三个条件是串联的，少一个都不行。把这些条件加在一起，各位可以想想自己的组织中，真正能称之为“奋斗者“的员工比例有多少呢？这个问题我问过不少人，得到的回答最高也不超过20%。

面对这20%奋斗者，老板是愿意给股权，愿意高度利益分享的。老板和奋斗者在短周期里不做芝麻绿豆大的损益计算，而是一起把事业做大。但另外还有80%的人会说，我白天可以好好上班，但下班时间是我自己的，我要追求生活和工作的平衡。麻烦来了，“长期-模糊”雇佣关系包不住另外那80%的人，当前的人力资源管理理论并没有为这80%人做好准备。

于是我们提出假设：灵活雇佣关系，即模型左上角的“短期-清晰”的雇佣关系会不会成为主流？企业里灵活雇员的比例会不会大幅增加？

我有一句话叫——“奋斗者更奋斗，自由者更自由”。即便你能力强，想当“奋斗者”也是要碰运气的。如果你刚好找到了一个好老板，对你非常的信任，愿意和你高分享；而你也愿意为他的事业奉献一生，那你就去奋斗，去996。如果不巧，你没有找到这样的老板，你可以进入到模型左上角，成为自由者。

这其实已经不仅是假设了，我们看到了很多数据：灵活雇佣在日本的比例差不多40%多，美国差不多32%，中国据说是9%。中国当前灵活雇佣比例绝对数值虽然低，但是增长速度迅猛。

同时，企业所处环境、员工个体价值观以及技术变化也都在促进灵活雇佣模式的发展。

先看企业环境。政策法规、客户要求、市场竞争、产品技术一刻不停地在变化，你很难在一个确定的时间点上判断，未来五到十年我需要什么样的人，需要多少。今年企业界裁员潮不断，很多知名企业也在大幅裁员，这是个成本很高的事情。所以很多老板说，我求贤若渴，但不想养人。

再看个体价值观。新生代员工的价值观是什么？他们追求自由，漠视权威，追求生活和工作的平衡。他们是热爱工作的，但是不愿意“上班”。

我认识很多90年轻人后去创业，他们很能吃苦，很热爱工作，但却不想上传统朝九晚五的班。我们今天看到的90后，甚至00后的价值观，不久后很可能会成为职场主流价值观。

此外，技术的发展为灵活雇佣模式发展带来了更多便利。比如，“信任”是灵活雇佣关系的一个大问题，但技术的发展为构建信任提供了支撑。比如：你为什么愿意在淘宝，向你不认识的买家花这么多钱买东西？因为卖家评分高。区块链技术发展成熟后，对于构建信任也能起到更大的支持作用。

企业求贤若渴，但不想养人；员工热爱工作，但不想上班。之所以大家还没能连接在一起，我认为很有可能是缺少了一套撮合和连接机制，或者说缺少一套灵活雇佣模式下的HR工作语言。

HR与业务经理冲突的直接原因

我邀请大家一起来写一部科幻小说。写科幻小说有个诀窍：不需要太天马行空，只需对今天现实世界的一个参数做一点小修改，世界的规则就变了。你们可以试着这样推演下：假设记忆可以存储，其他社会伦理都不变，那么这个世界会发生什么天翻地覆般的变化？人类怎么处理新发生的冲突和困境？你可以写出很精彩的故事。

我们这部科幻小说正是改了一个参数，“如果灵活雇佣成为主流用工形式”，接下去推演“HR的职责会发生什么变化”。

传统HR和业务经理都关注“人的问题”，但他们关注“人”的视角是不一样的。在敏捷时代，业务经理关心和思考的是什么？我要干活，我得做事，但是缺人。比如我是一个建筑设计项目经理。今天启动了一个项目，这个项目缺人，怎么办？这个项目需要一些特殊技能，到哪里去找？小李技术上是一把好手，但不太服管，怎么能让他在这个项目中好好工作？

业务经理关注的“人”的问题，99%在围绕动态任务展开。他不太会关注五年之后我这个部门员工的年龄结构是不是合理，不会为此焦虑到睡不着觉的。但如果手头任务完不成，却要马上被领导踢屁股。

但今天的HR在做什么呢？HR关注的“人”的问题是什么？是“你明年要招几个大学生？”“你们部门绩效考核表还没有交给我们”……全都在围绕静态的，粗颗粒的传统六大模块展开。

我认为这就是HR和业务经理之间产生冲突的根本原因：业务经理关心的“人的问题”，是围绕动态任务展开的。而HR没办法在动态任务上，为业务经理提供帮助。

灵活雇佣下的“人力资源新六大模块”

那么，HR可以围绕动态任务上的“人”，为业务经理做些什么呢？这就谈到了今天的正题——人力资源管理“新六大模块”，即灵活雇佣模式下HR的工作框架。“新六大模块”总体还是沿用了三支柱模型，最上面一行是COE的职责，中间是HRBP，最下面是SSC。

我们先从HRBP说起。作为业务经理的伙伴，HRBP需要帮他搭班子，攒人头，做激励。第一项，也是最核心的工作叫“任务分解”。

什么叫任务分解？举个例子：柳州的螺蛳粉食材很复杂，但如果你想在柳州开一家螺蛳粉店却还蛮简单的。因为每一种食材都有一条专门供应链给你做配套。你只要有一个门店，把汤一熬就可以了。另一个有趣的现象是，你进入一家螺蛳粉店，会发现所有店用的碗都是一样的、大小差不多的不锈钢碗。

为什么碗能这么统一呢？因为螺蛳粉店洗碗的工作是外包的，专门有洗碗公司把脏的碗收走，把干净的碗送上门。外包出去比自己洗碗做得好且便宜，外包商有专业的洗碗机。之所以使用不锈钢碗，是因为不锈钢不怕摔坏；大小规格统一，而且可以叠放运送。任务分解，就是把“洗碗”这个颗粒化的工作片段从“勤杂工”岗位中抽离出来，交给专业的人去做，并按单结算薪酬。这是实施灵活雇佣的起点。

灵活雇佣等于外包嘛？

关于灵活雇佣一直有个误解，认为灵活雇佣就是外包。其实外包只是灵活雇佣的一种承载形式，但灵活雇佣绝不等同于外包。

比如亚当斯密在《国富论》提到的那个做针的工厂，原来一个工人负责所有工艺环节，一天也做不了几根针。而把工艺流程分解成十几个步骤，每个工人只负责一小段，10个工人每天居然能生产4.8万根针，这是指数级的增长。我们假想一下，如果这个工厂还是延续传统的工艺模式，只是把工人岗位外包给一个劳务派遣公司，或者螺蛳粉店把“洗碗勤杂工岗位”囫囵地外包出去，显然不可能达到这样的效率增长幅度。效率提升来自于细化分工，极致细化的分工。

所以，灵活雇佣真正精髓在于，打破原来被岗位封印住那些专业技能。把任务细化分解细颗粒的技能需求，按需配置人才，让专业的人做专业的事情，并且按单结算薪酬。

我们其实并不用在意灵活雇佣的人是公司内部的，还是从外部聘来的，也不用在意公司和他和有没有正式劳动合同关系，这些问题都不大。关键还在于有没有把任务做分解，哪怕一开始只分解出一个小的任务片段，比如柳州螺蛳粉店把洗碗这项工作分解出来，就实现了灵活用工。

HRBP的第二项工作叫“Staffing”，攒人头。区别于传统招聘，Staffing对速度的要求高得多。业务经理说，我需要三个H5程序员，明天就到位，HR能招来么？这就是Staffing的速度。同时你还需要考虑：人员选配组合——为什么招A不招B呢？薪酬预算控制——为什么是一天花三千块钱，而不是花两千块钱找另外一个人？雇佣契约谈判，用工风险控制——要把这个人尽快招到位，各方面用工风险还得控制好。

第三项工作叫“任务过程管理”。有本事把招来的人在这个企业里用好，才是核心能力。比如HR要向灵活雇员交代好基本工作规则，策划员工的工作体验，做好绩效评估——这个人干得到底怎么样，最后工时如何统计，薪酬如何决算，等等。

这就是HRBP的工作。它紧紧围着动态任务，为业务经理搭班子、攒人头、做激励。如果能做到这些，业务经理怎么能不喜欢HRBP？这是帮他解决了大问题啊。

COE是在策略层面工作，为HRBP提供技术、资源与工具模型指导与支持。CEO的工作也包括三大模块：雇佣模式策划、任务场景建模和人才库建设。

COE雇佣模式策划，这其实就是灵活雇佣下的人力资源规划。规划什么呢？人数么？敏捷时代，我们已经很难规划五年、十年之后公司内部的员工有多少了。对雇佣策略开展思考才是关键的。请注意，灵活雇佣成为主流，并不代表这个企业的员工全是灵活雇佣关系。哪些技能是组织的核心能力？哪些人哪怕不惜血本也必须保留？这些要想清楚。

COE后两个模块和HRBP的工作是对应的。COE要做好任务分解模型，设计绩效管理策略，做人工成本模型等。HRBP临时找人会很麻烦，所以COE一定要把人才库事先搭建好。

我们讲的“新六大模块”其实是七个模块，还有一个SSC。但我不认为SSC做的工作（比如说就职行政服务、进入公司办门卡、基础数据管理、发工资、算工资等）属于人力资源“管理”，SSC更属于执行性工作。当然，你也可以说未来的人力资源“管理”和“服务”的边界会趋向于模糊化，管理即服务。从这个角度上说，把这个模型称为“人力资源服务七大模块”也无不可。

我们来看看新六大模块的逻辑总图：

横向看，HRBP是在具像层面帮助业务经理分析一个个具体任务对人的需求，把人招来，完成任务，然后解散。COE是在策略层面，为HRBP提供技术资源与工具模型支持。而竖向看，中心的四个模块分别在解决“任务端”和“人才端”的问题。

现在很多企业在做平台化转型，那么HR是前台，中台还是后台呢？我认为HRBP如果实现了以上功能，就是战斗部队了，当然属于前台——过去把HR定义为后台是不可理喻的。而COE为前台提供赋能，是典型的中台。只有SSC承担了后台功能。

小结一下，传统雇佣模式和灵活雇佣模式下HR的根本区别是什么？传统HR六大模块面向静态岗位，长周期、粗颗粒地开展工作。而灵活雇佣模式下，HR需以动态任务为服务对象，在短周期内细颗粒地开展工作。

说了这么多，你会不会有这样一个疑问，天下会有这样的HR吗？如果HR对业务那么熟悉，他们为什么不直接干业务呢？新型HR在现实中虽然还不普遍，但确实是有的。下面介绍新型HR的一个典型样板：好莱坞选角导演。

中国影视剧为什么拍不出来好莱坞大片那种弥漫的质量感？很多中国一线演员比如葛优、陈道明等，他们的演技一点不差。中外的影视剧差距经常是在一些配角上。你看《权利的游戏》，每一个演员都很出彩，不管是主角还是配角，中国的电影做不到这点。

你有没有想过这个问题：这些演员是怎么找到的？在好莱坞的影视剧组里有一种专门角色，叫选角导演。Nina Gold就是《权力的游戏》的选角导演，她在剧组的地位仅次于导演。

一部戏的剧本出来后，选角导演需要熟读剧本，理解有台词的角色，和导演沟通对每一个角色要求。深度理解剧本后，再去组织面试，casting，从千百人中把最合适某个戏中角色的演员挑出来。为防止演员不履行合同，还要提前找好替代演员……这些都是为了动态任务（一部电影）去配置人才。选角导演也是导演系毕业的，很懂专业，但他们不去做导演，而是帮导演解决好人的问题。这是未来灵活雇佣模式下的HR典型模板，也是HR的学习方向。

再讲一讲人才库的问题。人才库，不是指简历库。一些招聘网站说自己有几百万人才简历，但这些人才跟你没有黏性，你对他们没有识别能力，它不叫人才库。说起人才库，要提到“圈子”这个概念。我们公司有个合伙人，宫迅伟老师，是专门做采购专业培训的，学员遍布全国。他每年都要举办一场“中国好采购”群英大会，今年的大会有来自全国各地1300多名采购经理参加。有几点很有意思：

第一，这么大规模会议的会务工作，居然是由采购经理人组成志愿者完成的，而不是交给会务公司。

第二，很多大型企业的采购总监是宫老师的铁粉，即使工作换了好几家，但每年都会固定参加大会活动。这说明他们对于这个专业圈子的黏性，其实高过他所就职的企业。

第三，每年的大会上，采购经理人会把自己最宝贵的工作经验总结分享出来，做成案例，讲给台下1300多不认识的同行听。你们想想，企业老板想做知识管理，费劲心力也搞不成。但在专业圈子里，这件事情轻而易举。

今天在座的各位HR，如果你想建人才库，就去多多接触这样的圈子。不仅是HR圈，还有各种类似于中国好采购这样专业圈子，这才是专业人才的“高地”。他们对于采购人员的粘性，专业识别能力，甚至比你的老板还强。

最后讲一讲员工体验策划，为什么说在灵活雇佣模式下，员工体验变的特别重要呢？很多企业搞企业文化建设，雇主品牌建设，但弄得很虚，因为管理者内心并不特别重视员工体验问题。传统雇佣关系下，员工即便有一些不满，企业还是有很多弥补手段的，比如到年底给他发点奖金。但在灵活雇佣模式下，企业和员工是短期关系。员工的工作体验如果不好，就会如同住了乱而脏的酒店，他扭头就走，再也不会为你工作了。灵活雇佣模式下，企业在“员工体验”这件事情上的容错空间非常小，必须做好提前策划。

如何细颗粒地策划员工体验呢？以消费者体验为例，想象下你进一个4S店买车的整个消费流程，你接触哪些触点？你有哪些感受？有哪些具体的场景？这些场景里面你是什么样的体验？这些都需要提前做好营销设计，消费者行为学就是研究这个“客户旅程”的。基于这个理念，我们可以设计策划一张“员工就职旅程图”。

有一家公司叫唐硕，过去他们是做品牌策划，比如小罐茶品牌营销策划等，现在他们做员工体验策划。他们自己公司把财务部、人力资源部合成一个员工体验中心，为员工（特别是新入职员工）提供一站式服务，大大提升了员工满意度。

最后一个案例——收稻。灵活雇佣会碰到一个很大问题：薪税结算。比如你请某位专家来参加一个工作项目，需要给人家支付一万块钱。你跟专家说，请给我开张**吧。专家是自然人，哪有**开给你？如果按一次性劳务支付，就有20%的个税，税务成本很高。现在有很多像“收稻”这样的互联网平台，可以非常方便地帮灵活雇员注册个人工作室，即个体工商户。雇主在平台上把费用支付给专家的工作室，专家个人的税负成本可以大幅下降，同时平台还可以把正规的**开给雇主。

HR在灵活雇佣模式下的三个新技能

最后给今天在场的HR朋友提一些个人建议。首先是思考一下你所在组织的雇佣模式规划问题。未必要一上来就全面铺开，你可去推动一些小步的试点，分解出一些工作片段，尝试灵活雇佣。比如公司里很多岗位都要画PPT，对不熟练的人来说这个工作很麻烦，那么能不能外包出去？另外公司开会得有主持人，这个角色能不能请专业的引导师来承担？

再者，要学会借力，对外建立关系。要么去打造圈子，要么去接近圈子。如果你是大企业，或许有能力自己建一个圈子；但如果你是小企业，没有这个条件，那你就去接近各类圈子。

最后一个问题。HR在灵活雇佣模式下新型技能是什么？

第一是“项目管理”。HR不一定要成为建筑设计大师或者芯片设计专家，没必要专业到那个程度，但你至少要懂项目管理。知道一个项目中的人才是怎么被组织起来的。这个事如果都搞不清楚，那任务分解就很难做了。

第二是“人才供应链管理”。你们企业里搞采购供应链的人在思考什么？公司生产线需要这个物料时，就要马上购置到位；明天不需要这个物料了，你不要去做太多库存。如果把人才比作物料，我们的HR能做到这点吗？在灵活雇佣模式下，HR要去学习采购供应链的工具和方法：我们的“人才供应商库”够不够，能不能满足任务需要？“人才安全库存”留多少合适？哪些人才应该自己”培养生产“，哪些可以外包 ？……

第三个是“积极心理学”。灵活雇佣模式下，你很难，也没有必要去“深度影响”员工的心理。能让灵活雇员在你组织中工作的那段时间里感受愉快，态度积极，产生你想要的行为和绩效，就足够了。HR可以关注一下现代行为主义心理学在职场和管理中的应用，会非常有帮助。