CEO与HRD书面互怼多个回合的故事，最近在HR圈传的沸沸扬扬。本来公说公有理、婆说婆有理，正在大家广泛讨论、一笑了之的时候，传言此公司宣布把人力资源部撤掉了。

有人说，CEO是乱来。如果CEO是老板，那这家公司可能命不久矣；如果CEO是职业经理人，可能他也离卷铺盖走人不远了。

也有人说，企业活不下去了，人力资源部是老板一把刀，为了活下去减薪裁员，是为了企业多活两天，意见不同，杀个HRD祭天。

针对这件事，笔者也谈谈个人看法。

一个企业在艰难时刻，可以断臂求生，但是不代表没有手臂会更好。笔者认为，正常企业还是需要这个部门的，而且人力资源的工作是自古就有。

最早可以追溯到汉朝，吏部会负责人力资源的全面工作，即全国官员的任免、考核、升降、调动等事务。明清时期，吏部下设四司，有文选清吏司、验封司、稽勋司和考功司，就相当于我们如今的招聘、培训、薪酬、绩效。古代还有个礼部，专门负责培训。吏部尚书就相当于我们当今的人力资源负责人，向上对宰相（总经理）及大学士（相当于经营班子高管）汇报工作。

古代的吏部在中国官场体系中，在培养和选拔干部方面作出了很多有益的探索，特别是李泌的“官以任能、爵以酬功”思想，对于现在的人才激励都有深刻的参考意义。

HR的工作，看起来好像总是事无巨细、鸡毛蒜皮，大到参与战略决策、制定各种激励方案，小到给员工做一次心理辅导、聊会儿天，因为HR的工作都是和人相关，所以有员工的地方，到处都有HR的影子。

那HR部门撤掉，HR的事务都不做了吗？不存在的！

牙龈发炎了，就去拔牙，这种破坏性的处理方式，既不能找到真因解决实际问题，也无益于事情的解决，只是个人情绪的宣泄和管理的试错。

人力资源在我看来，是干不掉的，人的重要性毋庸置疑，哪个公司的运营过程中，不涉及到人才盘点、人员招募、人才发展、人效提升、劳动关系处理呢？所以，不是干不干掉人力资源部的问题，而是如何让人力资源工作更高效的问题。

如果公司很小，只有几十人，业务也不复杂，或者是家族企业，可以没有专门的人力资源部，有个综合性的文员处理人力资源的基础事务就好，如果CEO具备全盘HR的能力并有时间精力和能力去赋能团队，CEO自己就兼任了人力资源负责人的工作。

人工成本分析可以外包给全面自动化的机器；

劳动关系可以外包给律所；

社保公积金、薪资福利、入离职可以转移到财务部；

招聘、培训、考核可以下沉到业务部门自行完成；

但前提是老板要舍得花钱，其他部门也不会有怨言。

随着社会的不断发展，管理方式的不断创新，人力资源的管理职能如果被转移或者优化，撤掉人力资源部，也未尝不可。但是只要组织里面还有人的存在，人力资源的工作是绝对不可能被撤销的。

托马斯·斯图沃特曾在《财富》扬言“炸掉人力资源部”；拉姆·查兰在《哈佛商业评论》中尖锐地提出“是时候跟人力资源部说再见了。”

在国内，华为率先出手拆分了人力资源部，成立新的总干部部，两个体系并驾齐驱。人力资源体系负责把各种规则管好，交给干部部体系去统筹应用，总干部部是公司整个干部管理的COE，各级干部部是业务领导的助手。经过优化，将人力资源管理的事务性工作剥离出来，将人力资源的核心工作提高到更高的运营管理层面，人力资源管理与业务衔接更紧密。

显然，人力资源的工作不可能消失，甚至HR们自认为自己的工作对于公司举足轻重。但不管在国内或国外，情况却并不乐观。

杰克韦尔奇在他的著作《赢》中讲过这样一个故事。他曾经在一个五千名人力资源经理参加的大会上做演讲，现场有位听众向他提了这样一个问题，“在一家公司里，人力资源应该扮演什么样的角色？”他慎重地回答说“毫无疑问，人力资源的负责人应当是任何组织里的第二号重要人物，从CEO的观点看，人力资源负责人至少应该和CFO平起平坐。”当时说完，他以为会场会掌声雷动，没想到会场一片安静。于是他做了个调查“在你们的公司里，CEO对人力资源负责人与CFO同等尊重的请举手”。当时，5000人的会场，只有50人举手。

多么尴尬的会场，多么深刻的领悟。为什么呢？

人力的工作，不可能孤立于经营而产生价值，必须依附于业务之中才能体现出来。比如，人效的提升是HR的功劳，还是用人部门管理的功劳，很难界定。人力资源的核心工作虽然具有前瞻性，但是管理的价值往往也是滞后表现出来。

再者，做HR的人普遍比较低调，不会主动去刷存在感，然后就被忽略了价值。正所谓公司的成功，业务的成功，军功章都有HR的一半，但是HR从来不会去抢。

德鲁克说过“好的管理、有预见、静悄悄、平淡淡、不出英雄”。

所以在很多CEO看来，HR部门肯定是排在业务部门和技术部门的后面的。甚至同为服务型管理部门，HR部门连财务部门也是比不过的。

一方面是CEO管理风格问题，一方面是公司中层的管理水平问题，还有一方面是HRD自身的问题。

很多公司中层沉迷于业务，无心管理，把团队管理全部甩手给人力资源部。很多HRD被老板牵着走，很被动，沦为执行层面，只能做一些简单招聘、入离职、员工活动、算算工资等事务性工作，却发挥不了应有的价值。

很多CEO本身也没把经营信息告知HRD，HRD又如何从经营的角度来思考问题呢？HRD和CEO在工作中，信息共享不通畅，HRD没机会参与到核心业务中。而财务部天然具有和CEO更紧密的属性，CEO会让CFO了解自己的一切经营信息，但是不一定会让HRD知道。当你对公司高层的战略方向、经营数据都不清楚的时候，谈什么大局观，为业务赋能。

人力资源管理虽然看起来是万金油，却不能包治百病，更不能治新冠病毒，也不能治新冠病毒给企业经营造成的损失。平时觉得人力资源管理工作无足轻重，但是出了问题就问责HRD，也不是合格CEO应该有的思想和觉悟。

CEO与HRD之间的碰撞，本质上经营与管理的碰撞。如果没理解这个本质区别，鸡同鸭讲，争吵就是永无止境的。CEO本质上是公司最大的HRD。管理意识强的CEO，我们要和他同频；管理意识弱的，我们要为他赋能，从专业角度上接战略、下接地气。

CEO说你要关注经营结果，我公司快倒闭了，这有错吗？没错，这是从经营结果出发的。HRD说，你需要解决人的问题，我给出专业建议，这有错吗？也没错，这是从管理的角度提出的方案。问题就在于角色定位不同，思考的角度不同。

HRD应该做公司与员工之间的桥梁，有责任让CEO了解运营管理与价值链的关系。HRD有时候需要比所有人都站得高，站的正，维护内部的公平性，还要保证公司管理的可持续性。既要服务好公司高层和员工，还要为他们赋能，跟CEO保持好的沟通，并管理好CEO的预期。这不仅需要理**底，也需要实践功底。

在这个基础上，HRD可以发挥价值的空间还是很大的：

HRD可以经常性分析自己公司的管理现状，以及竞争对手的管理现状，进行SWOT分析，根据公司的人力资源盘点和规划来协助CEO布局公司的未来。CFO也可以做经营的预算和结果预测，但是人是动态变化的，过去并不代表将来。HRD的工作比财务的数据可以来的更精准，更有价值。

HRD也可以从日常的工作实践中亮出自己的价值。比如识别优秀人才、猎聘牛人，塑造高素质战队；主导绩效变革、激活人效；将公司20%的优秀人才放在正确的位置上发挥价值，这就是HR在发挥价值了。日常工作中，不仅要针对公司的管理问题，提出解决方案，还要预测业务结果，提供前瞻性的解决方案。

当然，CEO也应该提供更好的条件让HRD能与自己在思想上、信息上保持高度一致，HRD才能更好地从专业角度为企业和CEO提供服务。只要CEO愿意时不时跟HRD聊聊HR部门的价值，这个过程就是在为彼此赋能。

从HRD本身来说，岗位的价值还是需要自己的争取，虽然有时候CEO未能让HRD参与战略管理，但作为HRD是否主动深入业务工作？平时工作中是否经常性和各业务负责人沟通了解各部门情况？一个好的HRD需要深入基层，才能更贴近业务，深入了解问题，基于公司形态、业务现状，制定可持续的策略。比如，薪酬体系（将人工成本控制在合理的水平），绩效体系（提升人效），人才发展的体系。

如果HRD与业务部门共同背业绩指标，共同面对业绩压力，HRD的价值可能会更大程度发挥，因为大家目标是统一的。

这次风波，也是倒逼HRD以培养自己成为具有业务思维的CEO为未来职业发展路径。HR未来工作职责，必定是一部分执行性工作被自动化或者外包，一部分升级到战略性层面。并不鲜见，一些资深的HRD已经在寻求转型，要么做到了公司CEO，要么自己创业担任了BOSS。

管理层管理意识不足，更是HR发挥价值的机会，补足高层的短板；管理层已经拥有的，就是HRD需要提高的，比如学财务管理、综合运营等等，直到哪天自己的成长速度超过组织发展的速度，那么这时候就可以向更高的平台出发，“干掉CEO”。

韦尔奇在他的代表作《赢》中，是这样定义HR的：

1、他们要拥有超出自己头衔和职位的能量；

2、他们必须懂得公司业务，甚至清楚每一个细节；

3、他们要知道各部门之间的关系，要看得到主线暗线；

4、他们要知道公司内部各人员之间的关系；

5、他们熟知各个员工及其经历；

6、他们要有正直人品，不屈不挠的坦诚态度，令人信赖的品质、耐心倾听、大胆说真相、强烈自信、能解决争端。

以上六条看起来很简单，但是每一条要做透，还真不容易。

HRD们只能靠自己来改变现状，如果没有改变，那就再努力。抱怨和冲突，没有意义。