近日，阿里巴巴员工在网上爆料：阿里巴巴集团CPO童文红已在内部论坛宣布，将取消 “361” 强制分布的考核制度。不再强制实行“361”考核制度，新的考核标准还是按照“361”分级，但是取消给10%的员工3.25分评分的强制性。

在整个下半年，阿里一直处于“状况”频出的状态。可以说，阿里是在内外的变化相互交织之下，而选择此时取消实行了长达十几年的“361”考核制度。

个中蹊跷，耐人寻味。背后是谁的利益在推动？是否意味着“强制分布”时代即将终结？

• 今年7月，阿里巴巴同样通过内部论坛宣布，不再强制员工上交周报；

• 9月，阿里巴巴前日取消了内部系统的“P”序列职级显示；

• 11月，蚂蚁金服暂缓上市；

• 12月24日上午，市场监管总局对阿里实施涉嫌垄断行为立案调查；

• 紧接着，在29日，阿里宣布再强制实行“361”考核制度。

01/

强制分布是“为结果付钱，为努力鼓掌”？

什么是“361”？是指阿里将绩效评分标准整体按照“361”比重分配（曾经是271）：

• 3.75-5分的员工占30%

• 3.5-3.75分的员工占60%

• 3分-3.25分的员工占10%

分数最高的30%，升职加薪，或者调到重要部门，或者有机会调岗；分数最多的60%，基本安全稳定，该有的奖金都会有，工作一切照旧；分数最低的10%，被取消年终奖和晋升机会，连续2年季度评分低于3.25可能面临被辞退。

简单来说就是阿里的“末尾淘汰”制度。使绩效考核制度充分贯穿了 “为结果付钱（奖），为努力鼓掌（励）”的进取精神。

注：阿里绩效考核制度

• 考核内容：业绩和价值观各占50%。

• 考核频次：季度考核为主。

• 部门排序：2-7-1排序。

• 个人排序：3-6-1排序。

• 考核工具：KPI 主导。

• 淘汰标准：连续两个季度，成为末尾10%。

• 晋升条件：上年度 KPI 达3.75分及以上，满分为5分。

• 基本年薪：多为14-16个月，好的团队更多。

• 目标确定：公司领导确定大目标，目标一般都很高，譬如目标是10亿元，一般完成6亿是基本达标，完成8亿是符合预期，完成10亿是超出期望。

• 追踪目标：有了KPI后，分成4个季度，每个季度有分成月、周，有些部门到日。每周有周会，每周都有周报，大家都会过一下自己的目标完成情况，没有完成的，需要自己出补救计划。

• 评价形式：三对一考核，比如你是个经理，上级是总监，总监的上级是副总。那总监在考核经理的时候，副总要参加，还要加上相应部门的人力资源，这样防止“一言堂”。

• 结果奖励：根据目标完成情况：基本达标的话基本奖金和红包都很少甚至没有；符合预期的话，就会有奖金和红包，且团队中前20%的人有机会升职加薪；超出期望的话，奖金和红包会很大，部门还会敲锣打鼓，年终奖也会增加，部门内前20%的人肯定会有人升职加薪。

只要涉及强制分布，便伴随着末尾淘汰，从而民间就多了不知多少起的“冤假错案”——个别员工成为末尾淘汰制度的牺牲品，但相比企业从此制度中获益，往往不值一提。这也是为何行业翘楚们都愿意“剑走偏锋”？

最早提出强制分布的大佬——杰克·韦尔奇带领GE走上了商界最辉煌的时期，而强制分布也成为了GE商业成功最有效的管理工具之一；华为也是强制分布的坚定执行者；文章主角——阿里巴巴对强制分布情有独钟，实施了十几年。

任正非曾说：用末尾淘汰法在华为，每年都有约5%的员工被淘汰。华为认为，通过末尾淘汰法，持续不断地向员工传递着压力，促使员工努力提升个人绩效水平，以适应公司的战略需求，同时这对于员工个人的进步起到了极大的促进作用。

末位淘汰法对优秀员工确实不失为一种激励，让他们不断保持优势，防止被后来者超越；对后进者是一种鞭策，让他们努力适应企业的发展，改进自己的工作态度和工作水平。

整体上看，末位淘汰法确实淘汰掉了一批不能适应企业和市场需求，工作效率差的员工，引进了更有竞争力的优秀的新员工。华为通过末位淘汰法建立起一个新陈代谢的机制,从而促进员工队伍的良性循环。

02/

人才如韭菜割不空，末尾淘汰屡建功

强制分布+末尾淘汰就是一场你追我赶的无限游戏，落后者出局；胜出者继续玩下去，一局接一局，争而不休。

在一局中你或许侥幸活了下来，并不敢松懈，还得马上投入到下一场战斗中，避免成为出局者。从总体上看，通过末尾淘汰，企业不断淘汰落后者，引进新人进场不断玩下去。这像不像割了一茬又一茬的韭菜？人事有代谢，进出可成就一家企业。

在工业时代，末尾淘汰制的影子已经开始出现。

工业时代资本的稀缺程度，致使打工人一直被物质资本所压制，叠加了愈发加剧的市场竞争环境，“强制分布”的考核制度横空出世，为打工人量身定制。这如同雇佣者的一把鞭子一样，在员工后面不断驱使着他们向前，向前，再向前。业绩排名靠后的，不好意思，你被淘汰了！

为何到了信息化时代，强制分布仍然备受大企业的欢迎，并在实施中屡试不爽？事实上，强制分布叠加末尾淘汰确为阿里建功了。

但“强制分布+末尾淘汰”也并不是所有的企业都能玩得起来，它对企业也很挑剔。

1. 首先，要看商业模式，你这家企业要规模够大，人员够多，能创造够大的营收或利润空间，能容得下末尾淘汰的考核制度。这说明了为何GE、华为、阿里等大公司能玩得好强制分布，而那些中小企业就够呛，因为人数本就有限，禁不住淘汰，否则没人干活了。

2. 其次，要看企业的执行力，实施强制分布+末尾淘汰考核制度的企业并不少，但成功者寥寥，还是因为制度太残忍而坚持不住，也就失败了。再次，成功实施这种考核制度的企业都得有个“暴君”，如GE的韦尔奇、华为的任正非、阿里的马云等，没有狠角色，的确成不了大事。

03/

阿里调整考核观，个中缘由不一般

阿里提出调整绩效考核制度，尤其是将取消备受诟病的“361”强制分布和末尾淘汰，绝非空穴来风。回顾阿里的发展史以及当前处于十字路口的转型要求，阿里，或许，早该这么做了。

| 阿里的主营业务电子商务市场即将处于饱和状态，行业红利快吃完了；与此同时，市场竞争压力却越来越大。

市场形势的变化，导致以前商业成功配套的管理制度“红利”也将消耗殆尽，亟需调整甚至升级。

我们知道，阿里创造了“双十一”这一重大商业盛事，在其带动下，阿里的商业规模近十年呈现井喷式的发展势头，但增长趋势愈发却后继乏力，终其根源还是市场快被吃完了，边际收益在递减中。如此，行业背景发生了重大变化，以前好用的管理制度就得进行相应的调整或优化，否则容易犯刻舟求剑的错误。

以前，阿里踩对了市场节点，发展迅猛时，就需要通过末尾淘汰制鞭策打工人“只争朝夕”，快速抢占大片市场，保持市场领先的先发优势，从而可以吃到更多的行业红利，但跟不上节奏的员工自然就出局了。

而近年来，随着行业红利渐失，市场竞争加大，如果继续对打工人们加强用末尾淘汰，可能会无济于事，因为实在榨不出更多油水了。正所谓“时来天地皆共力，运去英雄不自由”。阿里再坚持末尾淘汰制，恐怕更多是要激起“民怨”了。

所谓，“不是兄弟不拼命，而是形势太逼人”。

| 阿里的商业模式亟需转型，应在国家出手之际。

商业模式的转型，对阿里不仅意味着：主动积极地配合业务调整，而且要调整或升级管理制度要对应调整。其中，不得人心的“361”考核制度便被提到调整日程上来了。

想想阿里近些年来借“天时地利人和”之势，发展实在是不是太快了？作为吃瓜者的我们即使参与其中，也是越来越看不懂它的发展走向。

我们都有这样的经验，一家企业发展快时，内部大多数矛盾或问题都能在发展中消化掉；而发展减缓甚至受到外部的压力时，内部矛盾往往最容易暴露出来。这样内外同时挤压，企业会很难受。

根据我们对偏好强制分布制度企业的观察，内部员工是普遍反感这个末尾淘汰制度的。尽管存在“上有政策，下有对策”的灵活操作，即使末尾“轮流”起来避免淘汰，但总有一些倒霉孩子会“被淘汰”掉。因此，实施强制分布的企业内部员工往往怨声载道，却经常为了“三斗米”而敢怒不敢言。

可以想象，现阶段阿里除了按照国家相关部门的调查意见进行整改之外，还有必要安抚员工的情绪以保士气。此时此刻团结一切可以团结的力量总是明智的。

| 阿里承接了2019年下半年“六脉神剑”价值观简化升级的管理脉络，今年继续简化有关制度，而“361”考核制度就是其中之一。

阿里的发展使其越来越像一个巨无霸，内部充满了日趋复杂而密密麻麻的流程制度，适当简化，提高内部协同和运营效率是应有之义。否则，患上大企业病，官僚化之后便难以掉头。

以“361”强制分布为核心的绩效考核制度恰恰是会让组织复杂化的重大隐患。

这项制度因是严重扭曲人性的，在实施过程中，几方动作总会变形的，从而衍生出一些阳奉阴违的现象。

这项制度极易引发上下级之间的利益输送“猫腻”，职场中人谁还总跟人情过不去呢？得罪人总是逆人性的，大家心照不宣，相互卖个方便，钻个空子，你好我好大家好。

这项制度过于苛刻，严格执行起来不利于打造和谐坦诚的组织氛围，反而导致团队明面上一团和气，背地里相互拆台，影响组织能力的塑造。

“361”考核制度若是取消，则说明阿里又向简化管理方向迈出了一大步，与此同时阿里更加彰显开放性和包容性。

| 阿里的打工人主力军正由80后向90后、95后转变，两种不同的族群当然需要不同的管理策略和制度配套。

80后因为独立特性而努力奋斗，比较“听话”；而90后因为个性特质而注重“自我”，不太“听话”。所以，对90后员工必须建立新的管理系统，避开对80后有效管理的路径依赖。

从阿里的新价值观里就体现的**尽致：“新六脉神剑”由熟悉的阿里土话组成，每一句话背后都有一个阿里发展历史上的小故事，诸如 “因为信任，所以简单”、“此时此刻，非我莫属”，令人忍俊不禁，却非常接近新生代员工的日常表达，明显向90后倾斜，说“讨好”、“妥协”也不为过。

价值观都对应调整到90后的胃口，考核制度更要跟上配套，尽力满足新生代主力军的口味。末尾淘汰的“361”考核制度对听话的80后比较好使，可以发挥出制度的效果或威力，却挫伤了90后“自我良好”的感觉和自我驱动的创造力，若坚持“361”则容易造成人才流失。

尤其是在外部市场形势发生巨大变化的条件下，既要保住现有的年轻而优秀的人才不流失，还要吸引外部优秀的新生代人才进来，不断提升阿里的人才密度和厚度，从而确保领先的市场竞争力。

| 阿里坚持业务发展和组织发展协同过程中的变革导向，不会执拗某种理论或工具。

2019年改造了新价值观，更加接地气儿，迎合了90后这一中坚力量；2020年开始实施强制分布绩效考核制度，开始松绑分布的强制性安排，保留合理的成分。一年一个大动静，一年一场新变革。

一年一个升级计划，企业变革一直在路上。阿里之所以成就了一家伟大的企业，勇于变革，主动出击，便是成就自己的重要推动力。阿里从来没有躺在历史的功劳簿上裹足不前，而是持续求新求变，打造更好的自己。

04/

强制分布已黄花，跑赢市场终到家

近日，市场上大热的一本书叫《不拘一格》，是美国的传奇巨头网飞创始人哈斯廷斯写的关于网飞“自由与责任工作法”的独门秘笈。

其中，作者特别提到“网飞不搞绩效考核”。因为网飞意识到：绩效考核有一个关键的前提条件，就是行业环境比较稳定，未来是可预测的，你在一年前定下的目标在未来仍然很重要。

而网飞恰恰需要在快速变化的环境中迅速调整方向，随时做出壮士断腕的决策，这时候，企业制定的那些KPI指标可能会束缚住员工的手脚，会让员工固守既定轨道而不敢去大胆探索新路。可以说，KPI指标越明确、绩效奖金越高，公司就越无法摆脱原有业务的惯性。这对传统企业来说可能不是问题，但对网飞来说就是致命的。

网飞不搞绩效考核，更没有什么末位淘汰制度。网飞认为：末位淘汰只是在公司内部比较，这对网飞没有意义；网飞是要把员工放在整个人才市场中比较——既然你拿了市场最高薪酬，那么就应该发挥出市场一流的水平。仅仅努力是不够的，做到称职也是不够的，员工必须保证自己是这个职位上的最佳人选。一旦你不是了，可能马上面临被解雇的危险。

对照网飞的《不拘一格》对绩效以及末尾淘汰的观点，反观阿里调整考核制度这一事件。阿里若坚持末位淘汰考核制度，就是在公司内部强制“排排坐，分果果”。

这一强制分布的考核制度在公司扩张期是合理的，也发挥了这一制度优势，但是到现在还固守这一带有明显缺点的制度就不合时宜了。总是在内部员工中进行业绩对比，搞强制分布和末尾淘汰，一是容易误伤内部优秀的人才，二是不利于实效的团队建设，三是在新形势下要聚焦外部，打赢市场攻坚战，而不是一直“窝里横”，团队内部互相残杀。有本事你到市场上溜溜，看看能不能跑赢大盘，最终活下来。

阿里将取消“361”考核制度，是不是也看到了强制分布行将就木的气息了呢？

暂时还不得而知，但阿里毕竟是互联网科技企业，在工业时代与信息时代交错叠加的背景下，调转枪头面向高度变化的高科技发展领域，跑赢市场才算发展到家。

无论如何，阿里勇于迈出了这一步，向落后的末尾淘汰制度宣战，究竟变革到什么程度？值得期待。

那么，华为呢？依然将“强制分布”视为激活组织活力的基石，同时也身处错综复杂的局势之中，华为会不会是下一个取消末尾淘汰的企业？让我们拭目以待。