这两年，接受HR三支柱理念的企业越来越多。

三支柱是尤里奇关于HR服务分工的一个概念模型，通过把HR职能业务用HRSSC、HRBP和COE的三个支柱机构来分别承担相应的职能，让HR的工作更贴近所服务的业务部门，在“战略导向、改革引领”方面起到更好效果。

这是一个非常美好的愿景。

但转型道路上，不少企业最终失败了，回到了传统专业型的管理模式。

HR的职业发展似乎也被圈进了COE、HRBP和SSC三个角色，一些HR的职业发展甚至成为了转型之路的牺牲品。

基于一些经验和感悟，笔者想谈谈三支柱转型的过程中，企业还需要注意什么，才能为企业的改革和HR的职业发展保驾护航。

01/

还需重视第三条人才出路，借助外脑

任何变革首要的基础是有合适的人。

传统人才来源的3B模型即招聘（buy）、培养（build）和外包（borrow），很多企业往往过分地把招聘作为了HRBP人才来源的单一渠道。

笔者曾在公众号文章内做过关于HRBP的调查，调查结果也如此：

但招聘并非是理想的渠道。

一个优秀的三支柱HR人才，门槛明显比HR传统人员高出许多。尤其是HRBP或COE岗位，不但要了解HR专业、深谙人性，还要懂得生意和商业的逻辑。

但能够胜任这些的人才，在市场上非常稀缺。即使有那么一些，不少还自己做合伙人，成了咨询专家和顾问。

另外在招聘过程中，很多企业还在用传统架构的HR待遇和招聘识别标准、面试提问，来吸引和选拔人才。这样，几乎不可能有效地找到合适候选人。

而由不足以胜任的人来引导和落实改革，风险很大。

而且，三支柱模型需要各支柱相互协同，才能产生效果。但很多企业虽说都在向三支柱转型，但其实根本就没有能力或意愿落实COE和SSC，而HRBP就成为了每家企业转型后唯一的必备角色。

以HRBP为例，我们来看看众多企业三支柱HR人才的现状：

1）公司内部往往对于HRBP授权不够、待遇不佳，且缺乏培养。

2）BP人才队伍整体过于年轻化、在组织内部级别也较低。

3）不少BP是力不能及，只能凑合着用。

吊诡的是，这些只能凑合用BP到了人才市场上，又成了香饽饽，最后会造成一定的人才泡沫。

从企业的反馈来看，外招三支柱人才的ROI因为以上种种原因其实并不高，企业可能更需要重视内部的人才培养。

我也曾建议COE可以从内部优秀的BP、SSC群体中选拔，但问题是优秀的BP和SSC人才又从哪里来？

阿里曾尝试让部分一线部门的优秀骨干转型为政委，这是一个很好的想法。毕竟，让一名业务干部懂HR，比培养一位HR懂业务，要简单且未来有用得多。

问题是，业务工作和HR工作的特征不一样，物质激励程度也不同，愿意转HR的优秀业人员员毕竟少数，远不能满足需求。

所以，企业还需要重视第三条人才出路——借助外脑。

这里既包括优秀的顾问专家，还包括优质的服务机构。新经济时代，应该具有“人才不为我所有，但为我所用”的理念。

能干的个体往往无法安心呆在企业内部，因为如果只为一家服务，即使组织再大，HR变革的内部需求也是不足的。况且，与一家企业深度捆绑，本身也意味着风险，无法实现优秀专家的个人价值最大化。

02/

支持三支柱之间的人才流动

正如前文所言，企业内部沉淀三支柱的HR人才并不容易，而且外部还存在一定的人才价值泡沫。

那么，留下HR成熟人才，就尤为重要。重点方法有两个，一是内部流通，二是保护机制。

一方面，HR三支柱从业人员相互之间存在着鄙视链，具体为COE>HRBP>SSC。这其实很正常，因为不同的岗位职能决定了他的市场价值，“人往高处走”是一种需要鼓励的正向能量。

企业如果把三支柱搭建完整的，必然也达到一定的人员规模，完全有条件在内部形成HR从业人员的成长职业通道。形成制度，SSC的优秀人员有机会流向BP岗位，而优秀BP可以做COE专家。

当然，很多人质疑这个建议的效果，理由是三支柱岗位对HR的专业性要求重点不一样，这种流通是否容易造成新的不胜任现象？我们的实践表明这种方法效果出奇地好，万不能低估企业内部HR人际熟练和学习能力。

另一方面，三支柱会模糊“HR为谁服务”与“HR对谁负责”的区分问题。张苏宁老师曾经在2018年《人力资源开发》撰文提出，三支柱模型是从“为谁服务”的角度而思考和设计的，三支柱的核心理念就是“从机制设计上，真正让业务部门成为HR的客户”。

但问题是，在实操中我们不能回避的是，HR的活动始终是为股东和管理层负责的。而服务对象和负责对象的利益和决策经常是会产生冲突的。

三支柱把这种矛盾搁置和模糊的做法，并不能解决HRBP岗位天生的双重性服务矛盾。

这种矛盾体系在企业实务操作中就是：HRBP伤亡惨重。

当公司把HR沉到事业部一级的同时，其实也同时决定了他的思维视角、对利益考量的优先序，这两者几乎就像“量子纠缠”一样，是瞬时发生的。

更现实的是，HRBP将要直面业务部门负责人的压力。

当业务部门措施与组织战略失恰、短期利益冲突的时候，HRBP很容易一下子就会成为矛盾的焦点，很多企业因此流失了很多优秀的HR人才。

因为某种天然矛盾情境而导致的人才流失就太可惜了。企业需要考虑在内部，为这些HR提供二次上岗的条件：建立BP在事业部之间或者在三支柱职能间轮岗，能够一定程度上缓解这种矛盾。

03/

管理好HR的工作期望

一方面，三支柱模型过分强调了新HR在组织变革和战略服从方面的职能，但一个企业却不可能总处于战略设计或变革之中。

总是在变革中折腾，没病也会折腾出病来，有病则会折腾成重病。

在实际工作中，前者只不过占很小的一部分，即使机构换了个新名字，日常主要工作还是HR常规服务工作、甚至是行政工作。

两者就好比婚姻中爱情与柴米油盐的关系，哪个才是主流？

现实工作中，由于企业过分强调前者，已经让不少HR新部门和员工心里产生了期望偏差，并让他们的工作失去了真正的焦点。导致很多常规实务的效果和效率越来越低，而大家都去关心如何改造企业了。

针对于此，企业和HR的负责人有义务通过思想建设和绩效指标调整，进行正确的引导。

另一方面，对公司内部传统HR转型BP的员工，要建设好心理预期——转型会让你的工作变困难，但是正常的。

从传统HR转岗HRBP的人往往会发现，自己的整体影响力和建议权威性下降。

为什么会下降，我们首先需要思考，为什么传统岗位的HR说话管用？

这些往往铸造了HR与业务部门的亲密关系、战斗友谊。

但因为HR三支柱变革，HRBP突然被动地从事务型HR被老板“下放”到事业部，以前算算工资、发发招聘启事的活现在不让干了，而人才盘点、绩效激励、文化建设又干不了。原来在HR部门，遇事好歹还有人可以商量，而现在虽然顶着HRBP的光环，但基本上成了孤军奋战。

所以，三支柱理论之下的HRBP转型，事实上会让HR失去了集团高层、HR职能条线的“娘家”，间接弱化了HR建议的权威性。

这种微妙的权利平衡，或许是尤里奇作为一名企业外部顾问不能体会到的，但又是我们现实工作中所必须面对的。

04/

从“成本中心”到“利润中心”

三支柱的转型，本质上其实并没有改变HR作为业务附庸的现实，但它为HR的部分业务从成本中心转型到利润中心提供了一些出路。

在三支柱的转型中，其中一个主要思路就是，把业务尽量标准化，通过产生批量处理的规模效应来提升人效。尤其是HRSSC里面的一些服务，标准化的空间非常大。

常见的SSC服务包括招聘服务、薪酬服务、劳动关系和外事手续等门类中，诸如发布招聘信息、计算工资、打印在职证明、递交居住证积分的个人材料等是可以批量化、标准化服务的。HRSSC中心可以尝试把这些可以形成标准化的服务和产品进行科技化，用软件或者机器人的方式走向外部市场。

腾讯显然早就意识到了这个问题，从2018年起在内部提出要从传统SSC转型到SDC（Shared Deliver Center）。

其中“D”是关键，即强调标准化的交付方案和产品。

HR三支柱这么些年风风雨雨，终于开始在企业心中生根发芽，所谓“户枢不蠹流水不腐”，这对于HR传统管理的变革无疑是好事。但实际操作中，更需要企业尽早关注机构转型过程中必然产生的矛盾。

及早应对，才能真正为企业转型保驾护航。