演讲者 | 卢东鹏

这是盖雅学苑第264篇原创图文

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我不是做HR的，我是做营运的，我将从数字化和组织两个角度，来和大家分享餐饮行业在劳动力管理领域是如何提升人效的。

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运营的关键是打造执行力

在各行各业里，餐饮的运营好像比较特殊，它的特殊性体现为是前店后厂型的。其他行业，比如服装，是工厂先把成品制作出来，然后拿到店里或网上销售。而餐饮是需要现场制作，必须要有门店，还要分后厨和前端服务。所以它的运营和其他行业不同。

什么是运营？运营是钱和人的高效运转。

什么是餐饮运营？餐饮运营有四个细分功能：运营优化、训练、稽核、执行。其中有一条铁打的事实就是执行，都说运营要打造执行力，那餐饮的运营执行什么？

无论餐饮品牌的规模如何，基本上都逃不出14个专业模块，比如开发选址、招商、工程、物流、采购、市场、财务、HR，拿出其中任何一个模块单独都可以成立一家公司。餐饮的运营，做的就是以上所有14个专业模块的政策落地。比如说招聘，招几个人，如何去计算，人员的工资是多少？这都由HR制定好，运营来做执行。

其中最难的是统筹，这涉及到运营优化了，这也是餐饮运营相比其他行业比较特殊的地方。从餐饮训练的角度看，训练什么正是根据运营优化确定的，也是从各部门统筹的政策里出来的。

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如何通过营运优化，提升餐饮人效？

接下来涉及如何提升餐饮运营的价值，我们先看一组数据。

据了解，肯德基的员工时效较高，能达到120元每小时每人，即一个计时工一小时可以产生120元。而人一天干8小时是很劳累的，他只有4个小时可以全力以赴。结合这个情况，基本可以推导出一个人一天可以产生一千元的效能。

我刚接手新辣道时，它的人效是65元一小时，后来通过一系列优化措施，人效提升到了120元每小时。而在火锅行业，如果赶上特殊的节假日，封顶可以达到1500元，当时汉拿山基本是在700元左右。

数据呈现的只是一个结果，那如何提升运营效能呢？可以从三个方面来做：一是组织的调整，二是会议的调整，三是建立数字化。

▍人文环境没达到，生产力上不来

这三点中，第一要做组织的调整，它是一个品牌、一个企业或一个变革的区域，涉及到人文环境的变化。

80年代末我在一个中日合资的工厂工作，当时想引进一套日本最先进的生产线，我们自己觉得，只需要把生产线引进来，拥有同样的设备、同样的流程、同样的硬件标准，一两年之后生产出的产品就会是世界顶尖的。

但实际不是这样的，它和人文环境有很大的关系，比如雇佣的人工对事情的判断：你觉得这个事情两天内上报也来得及，但人家当时就上报了；你觉得这样的标准就可以了，但人家觉得这个是最低的标准。因为我们是劳动密集型产业，所以，当从事这个行业的人员认知没有达到一定高度时，也就是人文软环境没有达到一定高度，生产力是上不来的。

工具是影响产出的硬件，但促使参差不齐的人员团队高效生产的，是社会人文的效果。这个效果很重要，它是公司运转的基础，也是数据化的基础。如果没有它，后面所有的事是做不好的。

▍通过四类会议，找到业务部门提升空间

会议的目的是，透过会议和数字，找到专业部门缺失的、或可以去增进的专业技能。

反过来也要看，这些专业技能和政策，能不能在企业的运营中落地，落地过程中有哪些问题？这些问题是运营的问题？还是专业部门制定政策的问题？还是一些其他问题？

1.  新产品会议

对于餐饮公司、餐饮品牌来说，最重要的是新产品会议，新产品的会议基本上囊括了除开发链以外的所有部门。通过新产品会议，可以更换新的设备，提升效能，也可以通过上新产品，增加与顾客的互动。

举个例子，肯德基从进入中国一直到零几年，都在用泰勒的双缸圣代机，12万元一台，有两个搅拌冰淇淋的缸体，每个缸体每天最低损耗1.5公斤奶浆。每家店一台圣代机，即使是最熟练的操作工，每天得浪费至少3公斤奶浆，实际上还可能达到3-5公斤。当时的奶浆是99元10公斤，相当于一家店一天要多支出30多元，当时有1000多家店，每天总共会多消耗3万元。

此外，因为奶浆很容易坏，每天都要需要拆卸、清洁机器，早上装圣代机要用0.5个工时，晚上拆洗要用1个工时，一天需要多花1.5个工时。

然后就找到了一款意大利的圣代机，10万元一台，一个月清洁一次即可，平时用巴氏消毒。也就是说更换新的圣代机后，一天品牌可减少3万元损耗，节省1500个工时。设备改良之后，效能就提升了。

2. 开发链会议

开发链主要包括开发、工程和公共事务。同样拿案例来说明，国家对餐饮原料的进货一直有很规范的要求，需要后厨负责人每天手工记录进货明细。但手工记录难免会出错。所以当政府部门来检查，基本上都会查出问题。

我在汉拿山时，每家店每天要进几十种原料，涉及不同的规格、不同的品相、不同的斤两，一个后厨人员每天需要花3小时进行记录，而且还不能保证不出错。

解决这个问题，就涉及到不同部门的协调。我们的供应链给每家店配送货物时都会留存单据，也就说其实进货明细早就有了，但需要营运、公共事务、品控、物流和仓储这些部门联动：品控和公共事务出面和政府的食药监沟通，确定能否拿总部配送的单据替代人工记录。同时，当政府检查时，要开放门店的电脑权限，将每天盘点的货物与实际销售对应。如果能实现这个效果，人工记录进货这项工作就不需要做了。

但只让一个部门去推动，不一定能解决。公共事务部说我和食药监不熟，谈不了，品控熟，应该品控去谈；品控部说我不了解门店和仓储，不知道谈什么。

这就需要运营牵头，把整个事情串起来。当取得政府的认可后，后厨负责人每天可以减少3个小时的工作量。而且，被检查时也不需要考虑去哪里找人工记录，直接从电脑里调取，或者从其他部门那里要来相关数据就行。

3. 供应链会议

同样给大家举个例子，新辣道曾经有个产品，是米饼。工厂给到的包装是10个为一袋，但门店是按3个为一份去销售的，因此只有卖掉3袋才能达成一个循环，这样盘点时就会有问题，而且每一袋必然会剩下来一个，这一个有可能丢失，也有可能损坏。

那是要缩小包装还是增加包装呢？如果增加的话，是增加到12个为一袋还是15个、18个呢？通过汇总几十家甚至上百家的销售数据，算出平均值，就可以得到这个数字。最终调整成15个为一袋。

调整后还需要考量一系列因素，比如销售情况如何？每家店的损耗有没有减少？产品的口味是不是能够保持？有没有15个的大包装？没有的话，还需要重新开模。同时，虽然可能会增加开模费，但包装费用整体下降，那多长时间可以收回成本？

最终基本确定，调整包装之后，3个月就可以收回成本。

通过数字化的分析，我们可以明确，包装是需要调整到一线最适合的规格的。但这个事一线人知道吗？他不知道。他认为上面给我的就是10个，他只是执行，他也不知道能不能改。同样从采购角度看，他只需要考虑10个一袋的包装成本是不是可以接受，并不需要考虑这样的包装，可能会带来一些不必要的麻烦和损耗。

因此，就需要知道这些情况的人在一个专业的会上提出来，透过数字，提出问题，进行调整和优化。当无数个优化结果落地的时候，效能就提升了。

4. 财务主导的业务总结会

财务主导的业务总结会，对餐饮行业来说极其重要。通过会议有助于了解每一个专业部门未来的目标是什么，现在完成得怎么样。

这个会议和损益报表有很大的关系，在餐饮公司里，损益报表是一个可以表现总体生意情况及各个职能部门的效能和质量的一个数据表格。但很多餐饮民营企业的损益报表并不能囊括所有的职能部门，导致从数字上无法看出哪个部门有作为，哪个部门没有作为。因此，这个部分很多时候是缺失的。

▍餐饮行业的数字化平台建设

简单与大家分享一下数字化平台的建设。

首先，对于餐饮行业，损益报表是最基本的，是公司各专业职能的体现。当公司任何一个环节出了问题，一定是相关的专业在这个领域的把控出现了偏差。

第二个部分是财务&供应链系统的打通。对于餐饮公司来说，最简单的一点是，只有做到了自动订货才叫真正打通。自动订货可能会减少盘点频率，比如一个月盘点一次，而不是不盘点。

还有很复杂的一块是人力资源的招募、训练和排班，这个部分体现出来都是数字化，但很多民营企业还没有打通。

还有两个品牌营销角度的系统：顾客满意系统和会员管理系统。拿会员管理系统来说，涉及对顾客的了解程度。比如重度顾客有多少？10%还是15%？中度消费顾客和轻度顾客分别有多少？我任职新辣道的时候，当一家店的会员数达到1万人，它每月的流水就不会低于60万。当然每个品牌不一样，但都有它内在的逻辑。