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经常看见从事人才管理（即传统的“选育用留走”）的HR在工作中被老板和业务部门“召之即来，挥之即去”，但勤恳的工作态度与工作风格却没有换来老板与业务管理者的认可。
为什么HR会出现这样的困境？
本质原因是老板、业务负责人和HR三方都没有想清楚人才管理这一职能创造价值的底层逻辑是什么？
1. 人才管理实际上关乎组织能力建设工作，而不是不置可否的、“固本强基”式的工作。
2. 人才管理应该用效能指标去衡量价值产出，而不是使用效率指标。这样才能让人才管理与财务绩效强相关，才能驱动经营绩效的达成。
想要在逻辑和意识上将人才管理工作和经营指标建立起联系，首先需要认识到自己所从事的人才管理工作本身的断层和短板。
图1 组织能力建设四层次框架
从事人才管理的HR，可能会认为自己就是吃这碗饭的，还能有什么搞不清的？
现实情况却是：HR要么压根儿没有将人才管理工作视为组织能力建设，要么没有理解人才管理的运作规律，以至于人才管理工作存在一些“断层”和“短板”。
本文将围绕人才管理中容易出现的 “断层”和“短板”进行探讨。
01/
组织能力的分解，意味着HR要识别出战略目标实现过程中有哪些业务工作是必不可少的，这些业务工作需要以职能的形式被确认，并最终被分解、细化为岗位。
本质上来说，这一过程就是组织设计中关于职能结构和岗位系统的设计过程，而想要设计好，就必然要求HR深刻理解业务与组织之间的逻辑关系，近一步说，就是HR要搞清楚各个业务工作（职能）是如何高效组合在一起，在分工的基础上通过协同最终实现经营绩效的，至少要能说清楚组织架构中应包含哪些职能。
用一个转型中的地产集团为例来解释：
在新的发展规划中，该地产集团提出了“新产品、新服务、新品牌”战略，力求摆脱传统的通过高周转与高杠杆维系企业发展的老旧思路，通过在产品与服务端的研发与创新提升核心竞争力，形成更加强大的品牌效应，拉动库存的高周转，从而支撑企业获得更大发展。
为实现既定的战略目标，该集团人力资源中心协助决策层识别、梳理了具体的业务工作，将其以业务职能形式表示出来，并最终分解、细化为具体的岗位。组织能力的分解过程如下图2所示。
图2 组织能力的分解过程
但更多场景是：尽管HR学习了不少关于组织诊断、变革和设计方面的课程，但在该层次上，做的总并不理想。
追其原因，或是自身没有树立这方面的视角，或是没有参透组织与业务之间的逻辑关系，亦或是受制于权限与地位，没有资格参与设计组织架构与岗位系统。
最终的结果就是在组织能力建设的“第一道工序”上，企业已经输了——HR不能识别出支撑战略目标达成的业务工作有哪些，就更说不清楚代表组织能力的职能结构与岗位系统是什么。
02/
对组织能力设计盘点后，可能会发现，很多HR没能依据战略目标需求，帮助企业建立正确、客观、可落地的人才标准。
人才标准一般代表一个人可以胜任岗位工作，能创造高绩效的所有能力素质的总和，我习惯将其称之为“支撑战略目标达成的组织能力在人才端的‘最小单元构件’”。
从本质上来说，人才标准即是组织能力的表现形式，也是整个人才供应链建设的“源头”。所以HR一定要基于岗位系统建立人才标准，以为企业达成战略目标以有力的支撑。
人才标准是人才管理中的“老旧”话题，也是HR耳熟能详的领域，按道理应该成为HR的“闪光点”，但现实场景却是很多企业没有明确的人才标准，甚至连人才选拔与配置中的基本内部共识都没有统一——不同层级、不同职能的人对候选人的评价标准完全不一样。
我将观察到的“企业没有明确的人才标准”的复杂的实际场景，进行了结构化的归类与提炼，如下图3所示。
图3 企业中的人才标准现状盘点
03/
HR没能依据战略目标的需求设计出人才标准，会直接导致HR、业务管理者在招聘、选拔与配置人才时没有客观基准，只能“拍脑门”做出相应决策，无法客观、准确的为企业选拔与配置人才。
在实际场景中，即使有人才标准，HR在组织能力获得方面上的操作还是有很大的短板，我将其提炼并总结为：HR在人才评估与选拔上的“5个陷阱”（参考图4）。
图4 HR在人才评估和选拔上的“5大陷阱”
上述“5个陷阱”中，人才标准无法落地的原因令人哭笑不得：
1. 有的HR认为人才标准太复杂，操作起来过于繁琐；
2. 有的认为完全依靠人才标准评估人才过于僵化，不如弹性操作来的快，和实在；
3. 有的以“业务条线负责人不习惯使用人才标准”为理由，刻意忽视了人才标准在企业内部的宣贯；
4. 更有甚者，一些HR直接以“老板只是走一个过场，一般不会真的重视人才标准”为借口，将人才标准无法落地的责任“完美甩锅”给老板……
确实有一些不可抗因素，会对人才标准的落地产生阻碍，但经过调研分析发现，我认为两个更深层次的原因是：
1. 人才标准如果想高效的落地，HR（甚至包括业务条线负责人）必须具有比较精深的专业能力作为支撑，但现实情况是大多数HR在该领域的专业能力仍有较大不足；
2. 人才标准的高效落地，本质上是系统化的管理体系的设计与执行，需要各种机制、政策和流程（如人才区分机制）的支持和配合，但现实情况是大多数HR并没有帮助企业梳理、制定出相应的机制和政策，所以人才标准即使落地了，也不是“体系化”着陆，而更像是“碎片化”的执行。
这两个深层次原因说明：HR本身在专业能力和思维视角上的不足，才是造成人才标准无法落地的根本原因，至于前述的4条原因更像是HR“掩耳盗铃”式的自我安慰。
04/
建设人才队伍是指针对客观的战略与业务，对人才进行发展、激励、保留和汰换等一系列操作，从而为战略落地与经营目标达成，提供人才支撑。
这本质上是为企业打造一条高效且稳定的人才供应链，所以在组织能力的建设这一层次上，HR取胜的关键是——以人才供应链的视角与方法建设人才队伍。
人才供应链管理作为一种新的人才管理模式，与传统的人才管理模式有着本质区别：
前者既是人才战略实施的目标，又是支撑业务战略达成的有力保障，体现的是“以战略为根本，以人才为抓手”。
后者并不是人才战略实施的目标（很多企业连什么是人才战略都没有搞懂，更不用期待其会制定并实施人才战略），更多的只是在满足老板或经营决策层的需求（这里不是说满足老板需求就是错的，而是很多企业老板没搞懂业务战略是什么，或根本不思考如何制定业务战略。此时的人才管理更像是为满足人力资源职能在老板心目中“后勤大队大队长”的定位而不得不存在的“鸡肋”），体现的是“以老板为根本，以事情为抓手”。
在人才供应链视角下，打造人才管理体系并不容易。它要求HR不但要有极强的专业能力，还要具备理解战略和经营的关系，掌握业务与组织的逻辑等综合能力（图5所示）。
总之，这些HR看似“最有把握”的领域中，却可能会因专业能力不足导致了许多“选育用留走”工作的成果不尽人意。
图5 不同的人才管理模式下的HR专业能力分析
现实场景的组织能力建设中，HR往往出于各种原因直接“忽略”或者“跳过”了前两个层次（2个“断层”不可避免），选择从第三个层次——“建设人才队伍”开始操作，因为这里是HR最为熟悉的“选育用留走”领域。但受HR自身视角和专业能力的限制，又导致许多工作出现纰漏或无法交付成果（此时，两个“短板”随之出现）。
就这样，在人才端的组织能力建设中，“断层”和“短板”同时出现，相互交错，将整个人才管理“肢解”得支离破碎，组织能力自然无法形成，后果就是无法支撑企业达成经营目标。
05/
尽管人才管理出现断层和短板，并不是HR单方面造成的，但HR思维认知上的不足、专业能力上的短板，是导致这些结果的“重要推力”。
我们也深知，HR想在人才管理领域取得高成就并不容易，他们在实践时会受到各种客观因素限制，这些限制可能来自于老板或决策层，也可能来自于组织内部的各个利益群体，也可能受限于组织整体的文化或风格。
但无论什么样的限制因素，背后都是“人”在起作用，HR如果想突破各种客观因素的限制，一定少不了与组织内的“人”进行博弈，这要求HR展现出一定水平的领导力。
这里不讨论领导力概念与领导力模型，也不讨论相关测评，这些内容属于HR专业技术领域的内容，我更想谈一谈在现实场景中，在面对组织内不同的“人”，HR应该如何展现出自身的领导力，尽可能的突破客观因素的限制，达成想要的结果。
我将HR需要展现的领导力分为横向领导力与纵向领导力，明确了两种领导力在组织中面对的“人”是哪类，通过结构化的盘点，呈现出HR在领导力展示和结果达成方面的关键内容（参考图6）。
图6 HR领导力的种类、运用和成果达成
从图6可以看出，现实场景中，有很多问题不是单纯依靠专业技能就可以解决，HR也要通过自我认知和刻意练习来提升自身的领导力水平，尽可能突破组织内部各种客观因素限制。
只有那些在专业能力上达到一定段位，并且拥有较高领导力水平的HR才能战胜组织能力建设过程中所有的“断层”和“短板”，才能站在更高的层次上思考和解决问题，才能在分工的基础上，更强调组织内部高质量的协同，通过人才管理工作塑造出强大的组织能力，驱动战略与经营目标的达成。
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