相对于公立医院，私立医院在「人才吸引」方面总存在一些难以逾越的困难。

但作为私立医院，和睦家似乎没有“招不到人”的烦恼，他们的人才通常是行业里的香饽饽。不过，想从和睦家挖人并不容易，他们的员工异常稳定——一项雇主品牌的调查显示，国内医生流失率平均是25%，而和睦家每年的医生流失率却一直稳定在10%（包括试用期内流失）。

既能吸引人才，又能保留人才，他们是如何做到的？

我们或许想到是私立医院 “待遇好”。但和睦家的人才吸引力并不在于待遇，而是在于他们称之为“I-Care”价值观在企业方方面面的呈现。

01/

和睦家的I-CARE价值观是什么？

“I-Care”是持续创新（Innovative）、用心关爱（Caring）、值得信赖（Accountable）、相互尊重（Respectful）、追求卓越（Excellent）。

“I-Care”首先是对患者的承诺，他们主张为患者提供个性化的、高质量的，以患者为中心的医疗服务。新闻上，和睦家医院总是会与“明星产子”、“ 私立医院”这些词一起出现。“高端”是它留给大众的初印象。

但是，除此以外，和睦家真正想向大家传递的信号是“关爱”。

“和睦家医院领导层都很有亲和力，注重人文关怀，医务人员仁心仁术对患者尊重理解，后勤保安阿姨们特别友好礼貌……”

在各个社交平台上，我们能很轻松的看到类似的感慨，走进和睦家的患者更是对于“关爱”感受得更加具体。“I-CARE”价值观，更是对员工的承诺，它成为了和睦家雇主品牌核心竞争力，成为了吸引人才的重要因素

02/

他们的同事，价值观是一致的

和睦家的足迹遍布北京、上海、青岛、深圳、广州、天津等多地，拥有3800余名员工，涉及500余个岗位。如何让所有区域、所有员工都拥有“关爱他人”的能力，并且保证所有员工都能稳定留在和睦家，为患者提供均质、高质的医疗服务？

面对这个问题，Katty表示：“没有捷径可走，首先价值观上要达成共识。”

文化价值观一致性为和睦家的管理、沟通和合作建立了一套共同语言，这恰恰是连接企业与员工的的粘合剂。“为了保证这种一致性，企业需要对企业文化进行建设和引导。在和睦家的人力资源管理机制中，企业文化的影子无处不在，包括招聘、培训、员工激励……“

招聘

在和睦家看来，价值观很难被改变，更多是通过引导帮助员工找到适当、相对一致的行为方式。“有人认可‘体验至上’，也有人认为‘效率至上’，我们要做的是找到认可和睦家价值观的人，保证大家文化观念一致，让适合的人聚集在一起。”

因此，和睦家任何岗位的招聘，面试问题都会涉及企业文化。

HR定期会向新经理提供“和睦家面试宝典”培训课程。这套课程是和睦家HR团队自主创新研发的、以及和睦家医疗价值观为导向的面试模型，包含系列围绕I-CARE核心价值观的行为导向问题，帮助面试官在短短几十分钟的面试中获取到候选人“冰山以下的部分”——比如社会角色、自我形象、特质和动机。这些能力是内在的、难以测量的，却会对行为与表现起着关键作用。

新员工培训

每一位新加入和睦家的医生或护士在和睦家要接受的第一个培训是新员工入职培训，初次培训更侧重于企业文化价值传递，医院要确保所有新员工在服务理念、服务模式等价值观上达成统

通过角色扮演或真实的故事分享，新员工能切实感受到和睦家倡导的理念和行为是什么。比如“如何用心关爱，如何做到”，培训过程中会通过具体案例带领员工感受企业文化。

员工激励

每月和睦家都会进行一次“UFH Way之星”评选，并且涉及不同岗位，包括医生、护士、辅助科室以及行政后勤职能岗位。

这种更加日常的评选活动，可以让员工在工作中习惯于“关注和发现文化行为”，也让企业文化成为员工之间的一种共同语言。

03/

他们的声音，是被重视的

领导者要与员工建立信任

在管理类或沟通类书籍中，涉及“心理安全感”、“团队信任关系”等内容时，被引用最多的案例场景便是医院的管理——尽管医院都会宣称向上沟通是一种“职业责任”，但很多年轻资浅的医生和护士，往往不敢挑战资深专家的权威，不敢向上沟通。”

这种有意识的沉默，往往会导致很多医疗事故。

和睦家希望规避这种不必要的风险。

对此，Katty表示：“这个问题表面上看是员工有没有责任心，有没有主人翁意识，背后的原因却是组织氛围——员工在组织中有没有心理安全感，是不是敢于向上沟通，甚至是挑战权威。“

和睦家认为，「敢于发声、打破沉默」是基于双方的信任，不仅仅是员工信任企业，更应该是企业信任员工，领导者和员工首先需要建立合作的、相互信任的伙伴关系。和睦家鼓励员工发声，管理者们也身体力行，重视员工的声音。

在和睦家，“跨级反馈和汇报”是被允许的，任何事件都可以直接向上反馈。

创始人兼CEO李碧菁经常深入临床一线，任何人都可以直接与她对话，并且几乎都会收到答复，也正因此她才能对公司的大事、小事了如指掌。Katty笑称：“有些事情，我们还不知道，可能已经传到她的耳朵了。”

这虽然让一部分管理者“恐慌”，但也促使管理者重视一线的声音，也让一线的声音能够向上传递，为企业“事件上报机制”的成功运营奠定了氛围基础。

打破组织沉默

“事件上报机制”是和睦家临床管理运营的一个风险管理机制，它的成功运营让临床管理更敏捷，也让和睦家能够成功打破组织沉默。

为了让一线和临床发生的问题能够快速、直接向上反馈，和睦家早在2018年就建立了事件汇报系统——这个系统鼓励任何人第一时间能将经历的、看见的问题上报系统，让问题能够更快地被发现、被解决。

事件汇报系统是衡量员工“是否值得信赖（Accountable）”的一个典型标尺。

在过去，可能事情和员工的工作都没有太大关系，员工便会睁只眼闭只眼；可能即使与自己有关系的，也因为担心自己的职业收到影响而不反馈。而现在，通过事件汇报系统，和睦家想传递的信号是“员工是值得信赖的、是需要对企业负责的”。

事件上报系统让问题得到快速反馈，也强化了员工的主人翁意识，让他们与企业的关系更紧密了。

Phoebe表示，“现在，我们的员工只要发现事情不对劲儿，就会如同膝跳反应——是否需要上报系统？风险等级应该是什么？”（员工在上报问题时，需要为问题打上标签等级——低风险、中风险、高风险，反馈至风险管理委员会，高风险的问题会直接通知集团高层。）

对于上报的问题，风险管理委员会也秉持“对事不对人”的态度，解决问题而不是追究责任。在和睦家看来，让员工感受到事件汇报系统不是“打小报告系统”很重要，是组织和员工信任关系的一种体现。

04/

他们的职业，是被尊重的

在这里，可以“真真正正” 地做一个医生

“排队3小时，看诊3分钟”常常是患者对医院、对医生的吐槽。

但这也是医生的无奈。Phoebe表示，“医生也渴望与患者建立关系，希望能为他们提供更好更贴心的诊治，希望得到患者的正向反馈，但在公立医院中很难做到，毕竟资源太有限了。”

毕竟，医生的成就感，往往也来自患者。因为具有这样的意识，和睦家十分在意医生的看诊时间，会根据患者首诊或复诊及科室的情况，规定的固定的看诊时时长，但如果患者或医生有需求，则可以灵活调整。

这就保证了医生可以“真真正正”做一名医生，与患者更加充分的沟通，从而也获得了更多的尊重和价值感。

每个员工都不应被忽视

不仅是医生，和睦家更多的普通员工也都能得到充分的关注和重视。

对于员工群体中大部分兢兢业业、恪守本职的员工，企业是不是就可以少付出一些精力？Phoebe的回应是，“我们在强调高潜力人才、核心人才的同时，也会担心大多数兢兢业业的普通员工是不是被忽视了？”

和睦家认为中间部分的员工应该不少于50%，因为他们是组织体系稳定的关键，他们也不应该被忘记，企业需要保证他们获得尊重和价值感。

一次培训会上，一位护士提到“我是一名普通的护士”，另一位护士总监发言时也提到“我是从普通的护士成长起来的”。

对此，和睦家创始人李碧菁听到后专门强调，“没有任何一名护士是‘普通护士’”。从24年前一名项目助理成长为院长的盘仲莹，同样不太认同这一说法：“很多人觉得自己是普通的员工，但是每个人都不普通。”

05/

他们的成长，是清晰可见的

和睦家总被称赞“高端、精致、周密的服务”，不过这个特质也容易使它专业性的一面被忽略。

自2005年起，北京和睦家医院首次通过国际联合委员会 （JCI）认证，并连续通过再认证。这项认证是北京和睦家医院持续关注并提高医疗服务质量的证明。

北京和睦家医院是国内首批同时拥有JCI、美国病理学家学会(CAP)、以及医疗信息与管理系统学会（HIMSS）EMRAM（住院）六级三认证的医疗机构。

如果说“I-Care”的文化保证了和睦家服务质量的稳定性，那是什么保证了和睦家医疗质量的“稳定性”？

答案是“追求卓越”的文化和“人人学习”的氛围。

“和睦家如同校园，没有人不热爱学习，不仅仅是医生，包括护士和其他职能部门的人员，我本人也是被影响的那一部分”，Phoebe感叹。

这种学习氛围背后，是和睦家的培训体系和内训师体系。

在和睦家，每一位新入职的医生们在前半年内会接受大量密集的培训，从院级、科室到不同专业级别。在任职过程中，医院会不断提供不同的培训课程，让医生们跟上国际最新医疗理念。

“我们很重视建立一个学习环境、文化伴随终生的平台。比如临床医生，我们几乎每天中午都有继续教育讲座、课程分享之类活动。”，Katty表示。

和睦家对护士的成长需求也给予高度关注和积极响应，和睦家的护士成长体系几乎在行业内被口口相传。在网络上，对和睦家称赞，也是更多来自护士群体，她们因为跻身于和睦家而感到骄傲，因为在和睦家获得成长而感到幸运。