“军团”在华为似乎成为了的一种文化。

2019年，余承东曾组织过一次消费者BG“军团作战”誓师大会，立下3年1000亿美元、5年1500亿美元的目标。另外，当前正快速发展的鸿蒙、欧拉等，华为内部都有组织“松山湖会战”、“欧拉会战”等。

在华为“军团”文化的影响下，笔者近日又重新研究了华为的管理文化，重读了华为《人力资源管理纲要2.0》，对任总的今天的讲话和华为的人力资源管理理念和更新的动机有了一些新的理解。

总的来说，华为一直都在强调在继承中发展人力资源管理和组织管理工作，不断完善人力资源管理核心理念。

围绕华为的“人力资源的使命”、“人力资源自身队伍的建设”和“组织运作和政策管控”三个方面，笔者结合最近的思考，与大家一起展开看看华为人力资源体系的自我革命。

01/

人力资源要使能业务的持续发展

“人力资本不断增值的目标优先于财务增值的目标”是华为一直在坚持的人才管理理念。

华为将人力资源管理的职责定位为：以业务为中心、打造领先的人才要素，激发组织活力，增强组织能力，以结果为导向，使能业务的持续发展。

打造人才要素和激活组织仅仅是手段，使能业务发展才是人力资源管理的最终目的。

打造领先的人才要素

人才要素是公司所有生产要素中最具能动性、最具创造力的要素，公司的全球竞争力归根到底是人才要素管理的领先性。

在人才管理机制方面，人力资源管理的任务就是让内部英才倍出、外部优才汇聚，建设一支匹配业务、结构合理、专业精深、富有创造活力的专业人才队伍。

要逐步形成了广纳天下英才、促进优才涌现、鼓励在岗钻研、尊重人才但不迁就人才的人才管理机制，建设一支匹配业务、结构合理、专业精深、富有创造活力的人才队伍，驱动华为的商业成功与可持续发展。

激发组织活力，增强组织能力

任正非也指出，坚持努力奋斗的优秀人才是华为价值创造之源，但是也不应忽略其它价值创造要素。

因此，人力资源体系必须开放学习、结合实际，从持续激发组织的生命活力、增强组织应对变化的组织能力出发，构建领先的管理思想，优化和创造适应业务发展的人力资源政策，推动人力资源政策执行，让人力资源管理始终发挥公司发展和进化的核心驱动力。”

使能业务持续发展

华为在打造领先人才要素的同时，还要求人力资源管理体系要形成“以客户为中心，以责任结果为导向”的组织文化、使能业务发展。

任正非曾在“决胜取决于信念，信念来自专注”的主题讲话指出：“一切为了前线、一切为了业务服务、一切为了胜利”也许会成为变革时代的一个标志性口号。

我们要在10年内实现大体系支撑下的精兵战略，逐步实行资源管理权与作战指挥权适当分离。指挥权要不断前移，让优秀将领不断走向前线，灵活机动地决策。”

在任正非的思想下，华为要求人力资源管理体系首先要形成以客户为中心、以责任结果为导向的组织文化，促进人力资源管理工作重心下移、进一步了解并满足业务需求，以终为始开展工作、以业务发展结果评价工作，更好地使能业务发展。

02/

人力资源队伍要打开边界

华为清楚地认识到，在明确人力资源管理的职责定位的基础上，为了能够更好地打造人才要素、使能业务发展，首先需要建设一支优秀的人力资源管理团队。

任正非说：“单纯用水泥修房子是很脆弱的、风都能吹得倒，如果在水泥里加点沙子或石头、就变成了坚硬的混凝土。”

企业也需要打造混凝土式的人力资源管理团队，才能自我革命，才能在炮火中转身，才能服务于业务。

打造混凝土式人力资源管理团队

2018年，华为开始强调要打造优秀的人力资源管理自身队伍，多渠道、多方向地获取内外人才，构建理解业务、专业精深的混凝土式人力资源管理团队，更好地为业务服务。

打造强大的人力资源队伍，也要做好人员的外引内进工作。

为了能够更好地承担起人力资源管理体系打造人才要素、使能业务发展的职责，华为要求人力资源管理队伍不能封闭地自我循环、而是要打开边界参与体系外的循环轮回。

任正非也特别对人力资源团队的建设提出了要求：

HR要避免“灯下黑”，先改自己再改别人

华为在打造人力资源管理团队的同时，还要求进一步用好人力资源管理政策、持续地激活人力资源管理团队，促进华为的商业成功与持续发展。

华为强调打造激发的人力资源队伍，首先要避免‘灯下黑’，使用好、激励好、转换提升好现有的队伍。

要真正把公司破格提拔、给予机会等政策在人力资源队伍中切实应用，坚决淘汰不合格的人员，用榜样和案例的作用，激发队伍的使命感和责任感和荣誉感。

可适当增加人员编制，促使现有人员进入业务作战轮回循环，在将人力资源理念、模型和方法等赋能一线将士同时，加强自身对业务的理解，从而提升洞察问题、感知方向、识人辨才、分好激励的工作能力。”

2019年，任正非要求华为的人力资源管理变革，首先要从人力资源管理体系自身的变革做起。

唯有先改造好自己、才有可能去改造好别人。

人力资源体系要率先自我革命

任正非提出，人力资源体系要率先自我革命，从而去团结所有人，形成公司的价值体系，带动整个公司革命。

首先，人力资源内部首先要加强基础模板考核。

我们一定掌握好工具再去管理，例如学会用螺丝刀才去做电工；学会扳手才去做管道工；学会用锤子才能去做铆工……人力资源干部、干部部的干部不会用模板，那就是只会喊口号。

其实，我们人力资源有很多好模板，所有HR都要学习，把模板用活。以前把模板用僵化了，是我们掌握和应用的问题，不等于模板是错误的。

如果不掌握模板就去考评，纯粹是糊涂官论糊涂事。

带模板去帮助AT团队去加强组织的激活、绩效的考核、领袖的选拔、英雄的评选。HR是做基本测评，领导的面谈、面试可以在此基础上进行综合测评。360度考核应该是找英雄，而不是总去找缺点。

其次，HR为业务服务，是业务部门的助手，必须要理解所服务的业务特点和实操场景。

翻译部为了自己翻译得更准确，周末就去东莞装机实习，所以能听懂别人的技术语言。

人力资源为什么不能走到这一步呢？

我去海外代表处调研，发现大多数HR都没去过站点，周末也没去过。

关起门来HR有什么价值呢？人力资源要好好地自我批判，不折腾自己怎么能新生呢？

HR必须在‘炮火’中转身，成为助力业务的好帮手

2019年3月9日，任正非在总干部部务虚会上的讲话：改革，就是必须用自身的风险，去换取无穷的战斗力。

提高主战场的作战能力，能不能打胜这一仗，改革的重担就在你们身上，怎么用好人、怎么评价好人，这是最重要的事情。

干部和人力资源部门一定要掌握基本武器，你们的武器就是34个工作和应用模块，如果掌握不了，不能综合应用，说明你们没有作战的基础能力，就要被淘汰。先从你们自己办公室淘汰几个，淘汰到自己胆战心惊。

我们在这个问题上要认真，改革先从自己革命起，如果HR自己不革命，就不要去革别人的命。

我们HR考自己，越是高层的干部和专家就越要严格要求，提高他们改革的承重能力。

越是基层的员工就越要帮助他们识别自己的短板和改进方向，人力资源和干部考军长要让自己的中高层队伍有压力、中基层队伍有收获，整体上能奋进、帮助业务成功。

HR队伍更要有战斗力，这不是口号，是实操。

我认为，每一个HR都要上战场去开几‘炮’，打不准就下岗，下去后复习功课，再商量打两炮，但是后面这两炮要交钱。头两炮的炮弹成本公司出，后两炮的成本要自己买，这样逼着大家学习，浑浑噩噩度日是不行的。

我们很多HR还没有深入过基层团队、基本没去过作战现场，工作重心还偏高。

对于炮声听不见、对于问题看不见，这样怎么能洞察需求，帮助部门主管去解决？干部都不知道别人在干啥，又怎么识别与评价出优秀干部呢？

这些都是问题，我们必须要苦练内功，淬炼出优秀的HR与干部部自身队伍，才有更优秀的业务队伍。

在公司各部门纷纷转入战时状态时，HR要打起背包、捆起绑腿，深入一线、走进战场，在现场帮助解决问题的过程中，训战结合。

将模板知识转变为作战主管管理队伍的能力，用实践案例来内化自己的书本知识，边保障边学习、边学习边进步，跟着大部队一起奋勇前进。

03/

组织运作与政策管控要灵活机动

华为在明确人力资源管理的职责定位、加强人力资源管理团队建设的基础上，通过构建政策弹性的管理体系、贴近一线提供场景化服务。

对于此，华为首先强调人力资源管理要形成抓住核心、开放周边的政策弹性管理，要合乎人性。

其次华为强调人力资源管理的组织平台要贴近一线，职能服务化、服务场景化、手段数字化。

抓住核心、开放周边的弹性管理政策

华为要求人力资源管理要形成抓住核心、开放周边的政策弹性管理体系。

任正非指出，人力资源的政策管理是以适应业务、使能发展为目标的，而不同的业务的运营特点不同、发展阶段不同，比如，各业务所需要的内外资源不同、队伍中新老员工构成的需求不同、集体与个体在价值创造中的作用不同、组织运作的模式不同。

因此，过去习惯的全要素、一刀切的政策管控模式必然带来人力资源政策在具体执行中的捉襟见肘、左右为难。

和人性相关的管理经验，未来可能依然适用。

人力资源政策的管控要紧紧抓住核心价值观和文化传承、关键高层干部和结构性激励框架管理等等一系列集团一致性管理的关键核心，而在与业务强相关的组织、调配、考核、具体分配等事宜上，开放一定的差异化政策制定的空间。

鼓励业务部门主动寻找能适应自身业务、激发组织活力的管理办法，对于主动尝试的政策改进不要简单说NO。

职能服务化、服务场景化、手段数字化

华为要求人力资源管理的组织平台要贴近一线，职能服务化、服务场景化、手段数字化：

2017年开始，任正非要求在华为逐步地推广“平台+业务团队”的运作模式，并指出，组织运作是为了作战，不是为了管控，管控是管控问题，怎么把自己的作战也管控的动弹不得了呢？

基于信任的管理就是减少不必要的汇报、不必要的PPT、不必要的组织层级。

在运作方式上，要逐步推广‘平台+业务团队’的方式，这是一种理念但实现的方式很多。

希望职能部门要平台化、平台要服务化、服务要市场化，平台不能变得很笨重，平台的厚度要根据一线的调用来决定，反过来才能挤压平台的成本，最后平台与前线是力出一孔、利出一孔。

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结束语

华为持续加强人力资源管理自身体系的建设工作，以不断提高人力资源管理体系的整体效率、支撑华为的商业成功与可持续发展。

• 日益明确了人力资源管理体系的职责定位，是以业务为中心、打造领先的人才要素，以结果为导向、使能业务的持续发展；

• 通过强化服务意识、拓展人才渠道打造优秀的人力资源团队，用好人才激励政策激发人力资源管理团队的使命感、责任感和荣誉感；

• 通过构建政策弹性的管理体系、贴近一线提供场景化服务，持续优化人力资源管理体系的组织运作。