演 讲丨穆胜

环球人力资源智库（GHR）专家委员会执行主席

北京大学光华管理学院工商管理博士后

非常高兴今天在上海与各位分享当下人力资源管理比较热门的一个主题，我认为也是当下人力资源管理业界和学界都没有解决的问题。

我带来的主题是《传统组织撕裂，未来如何？》，其实对于前半句各位都有足够的了解，但对于后半句，我认为一直以来是处于待定状态的，今天我们就给到大家一些答案。

我自己其实是一个跨界人，既有5、6个学科的知识背景，也有在学术、实践和咨询之间的不同从业经历。这样的身份让我能够用有比较全面的视角去看待商业现象。而我目前最感兴趣的事情是在咨询上，主要是通过对企业和企业家进行贴身辅导，用我的方法论去推动他们快速成长。

从2014年开始，我就不断通过作品的出版，让各位体系化地去了解我的商业见解，这些是我这些年来写过的一些书，从商业模式到组织管理，从人力资源到教练技术，应该是真的比较“跨界”了。

我想在座各位在环球人力资源智库（GHR）的课程和媒体中都有听过我的一些观点，我也想在今天给各位带来一些不同的东西。今天只讲两个主题：

第一，为什么要砸碎金字塔组织？

金字塔的组织模式到现在存在了很久很久了，但为什么要砸碎它呢？我们不是为了转型而转型，一定是为了企业更好地生存发展。但很多大谈转型的人并没清楚自己的目的是什么，把工具当做目的，把口号当做方法，这是错误的。

第二，如何去砸碎它？如何去转型？

你把它碎了之后，然后你要怎么做？如果你没想到下一步做什么，就跳出去，你可能会落到“坑”里。

-01-

各位不妨跟我进入一个比较宏大的主题，德国的存在主义哲学家海德格尔曾经提出过一个命题：他认为人都是会死亡的，唯一不同的是不知道你在哪一天死亡，每个人都向死而生，活出生命的内涵。如果生命都有这样一个注定轮回的话，我们可以想一下，企业究竟会不会进入这样一个“注定的轮回”？

反过来问：有永生的企业吗？有没有什么样的企业能够逃出生命的轮回，永生不灭？

有人说，要有好产品。

不少在座的人都曾经是诺基亚的用户，诺基亚曾经有多么厉害，出了多么多的爆品，却被苹果后来定义的“新手机”打败。苹果把手机定义为了一个连接互联网的工具，把曾经的爆款变成了昔日的黄花。

有人说，要有专利壁垒。

专利这个东西不是绝对靠谱的，即使你现有专利，但其他企业却通过“逆向工程”的方向去解析专利。更何况，有专利不一定有市场地位。有一家叫柯达的企业，首先发行了数码相机技术，最后却被自己的这项技术干掉。所以，专利不是保障企业永生不灭的关键。

有人说，在互联网时代，如果拥有海量的用户，一定能够永生不灭。

你们有没有发现，我们原来在社交媒体上最多的APP是什么？是微博。到后来变成了微信，现在呢？流量是不是进一步被撕扯到其他的平台？我们总在不同的APP入口上面游离，没有那个是终点。没有永远的用户忠诚，只有不断变化的用户偏好。

有人说，有政策，政策是最保险的东西。

各位不要忘了，在我们加入了WTO之前，在中国的家电行业里，政府为了保护中国本土产业的发展，对国外的企业实施了严格的禁令，禁止国外企业进入非生产制造的流通贸易环节。所以，在80、90年代，国外的企业无法渗透到我们消费终端，这让我们的家电行业拥有了十几年的“温室环境”。虽然扶持了一批企业，这也有很多没有核心竞争力的企业在后来政策开放后（重新加入WTO）死亡。政策是会变的。

有人说，我们有好领导，我们的企业带头人无比伟大光荣正确。

甚至有人告诉我，我们的企业“没问题”，因为我们的老板“年富力强”。如果你觉得一个企业永生不灭，凭借的是一个人的英明的话，我只能认为你在管理上还没有把它搞懂。

所以这些都是错误的。（全场鼓掌）

-02-

有很多的学着进行过尝试。20世纪70年代，汤姆·彼得斯在麦肯锡的一项名为“卓越企业研究”的项目中脱颖而出。1982年，他出版了一本作品，叫《追求卓越：美国管理最佳公司的经验》，到在现在还是畅销书。

书中给出了极其简单的工具方法论，将所有的企业成功的秘诀甚至可以说DNA层面的东西归结为8个，包括关注自己的强项、授权适宜、接近顾客等。

但是汤姆·彼得斯马上遭遇了现实的尴尬被“打脸” ，1982年被他成为卓越企业的样本，后来大多数的表现却很糟糕...德鲁克说：“《追求卓越》让管理变得简单无比，似乎只要买几本来放在枕头底下，就可以成功了。”

20世纪90年代，吉姆.柯林斯和他的伙伴在斯坦福大学为期6年的一次研究中，选取了18个在1950-1990年期间表现优异的公司，包括福特、摩托罗拉、索尼和惠普等，研究了他们的成功经验，并于1994年出版了经典的《基业长青：企业永续经营的准则》。

书中揭示，好的机制（组织、战略、激励等）、共同的价值观、本土成长的人才要素等是这些企业基业长青的秘密。但时至今日，名单中有一半以上的企业的表现不如道琼斯工业指数，更有摩托罗拉这样曾经的巨头还被迫委身出售，几易买家。但是吉姆·柯林斯很聪明的，他马上写了一本书叫《再造卓越》，去研究这些企业是怎么变得平庸的。

所以像我们这种写书的，像我们这种人永远有写作的话题，还永远能让自己看起来很有道理。（全场大笑）

成功是一个“万花筒”，成功是各有各的原因，可能是技术、可能是资金、可能是关系、甚至可能是机遇（老天要你发财）……如果你去研究成功的话，很陷入一个逻辑，叫“倒果为因”。

俗一点的话，成功了狗屁都是管理，失败了管理就是狗屁。你是在假设成功的企业所做的都是对的。这好比向乔丹学足球，向老虎伍兹学网球。你可以说，“反正都是球王”，但是这个“球”不是那个“球”。

所以，我们在研究成功的方向上，越来越找不到真正成功的钥匙，我们被那些眩目的企业所谓的成功闪花了眼。

那么，我们应该关注什么呢？

我的答案是——研究失败！各位记住，成功各有各的不同，而失败一定是触犯了事物本质的逻辑。所以我认为研究失败，才能够日益接近事物的真相。

所以，我就做了这样一系列的事情：第一，研究失败企业的样本，寻找到失败的共同规律，即企业发展过程中那些“布好的陷阱”；第二，寻找能够突破这些规律的标杆企业样本，把他们的方法论总结为“模式”；第三，基于这些“模式”，去辅导成长中的企业，验证我的这套方法论。如果验证成功了，我们就可能找到了企业真正的“永生之道”。

若干年后，我们发现了一种企业失败的“共同规律”。

我发现，企业在成长的过程中，随着时间的推移，会呈现两个规律：

第一，企业的规模逐渐变大，一旦过了一个拐点之后会呈现一个边际递增的趋势。

第二，企业在最初创业的时候，总是最活力十足，但是随着企业的发展，员工就会陷入一种集体的职业倦怠，出现越来越严重的“大企业病”或“官僚主义”。

所有企业都会有一个组织活力大于官僚主义的时期，我把这个时期叫作“车库创业期”。说俗点，就是最初老板创业的时候，带着几个合伙人，一块昏天暗地干，吃着一块披萨，干好一个企业。

但当企业发展到一定时期，当官僚主义（带来的远离市场、跑冒滴漏）形成的损失大于了企业规模增长带来的收益时，就会进入到一个“后车库创业期”，也就是进入衰败。

这种衰败的时期，有的企业财务数据还在一直往上走。什么原因呢？有的是市场放量，放出来的惯性；有的是企业规模形成的进入壁垒……这些企业都是在“带病发展”，这些虚假繁荣的泡沫迟早被企业活力的衰减所刺破。所以，不少企业越到后面越大，但却会突然倒下，因为他们都逃不出上述的规律。

具体老说，企业在这个过程当中，是被两股力量杀死的：

第一是员工动不起来，企业被自己弄死。员工不再为企业的经营结果负责，事情越做越少，企业进入了“吃大数”的怪圈。说白了，就是企业好，大家看起来都有功劳；企业一旦失败了，找不到任何一个人为失败负责。

2010年左右，海尔收购了日本的三洋电气。张瑞敏先生说三洋的研产销几个部门，问谁应该为失败负责，没有任何一个部门觉得是自己的责任，大家都觉得完成了上级交代的任务。

各位，你们现在的企业有没有这样的现象？大家自己心里应该很清楚。

第二，企业创新乏力，被环境杀死的。所有的人不仅不承担责任，不去关注市场需要什么，即使听见了市场声音也不会动。

我曾经举过一个例子，这个例子很形象，现在的女孩注重保养，常有自己带着温水杯的。假设温水杯的盖子是塑料的话，但这个生产温水杯的企业通过与用户的交互，发现如果把盖子变成不锈钢的，会更好卖。请问：如果你们在座的各位是研发部门的负责人，你们改不改这个设计？愿意修改设计的，请举个手！（大会现场很多人举手）

我真的很欣慰，GHR的这么多的会员都是充满职业热情的人，不是职场老油条、老司机（全场大笑）。但我告诉你们，在现实中99%的人都不会改这个设计，为什么呢？我给你说三个理由：

第一，改了设计之后会影响生产，生产部门会骂死你们，因为它要重新安排生产的工艺和计划。

第二，这个事做了之后对你们没有什么好处，多出来的销量你们不可能分到奖励。

第三，你们的采购会骂死你们，因为这意味着你们要切换供应商。供应商和我们是什么关系？那是喝酒喝出来的兄弟，洗澡洗出来的哥们（全场大笑）。

所以说一条链条上所有人利益格局都既定了，没有任何一个人有动机去修改它。即使你发现了市场的声音，也犹如屋子里有一头大象，所以人绕着走，假装没看见。

这就是大企业病。企业随着规模越来越大，分工越来越细，每个人越来越远离市场，听不到市场的声音，感知不到市场的压力。看似每个人井井有条，协作有序。但是实际上每个人都不一定在尽力做事，做的也不一定是市场需要的事，这种企业的覆灭就是必然的。

所有的企业都逃不出这个规律！

-03-

我们现在的组织模式是怎样的？大多企业采用的组织模式是科层制，也叫金字塔组织。这种组织模式清晰：一是通过横向的分工形成不同的职能；一个是通过纵向的授权，让每个层级上面拥有足够的责权利。这样就能形成一个井井有条的协作系统。

但这个协作系统会形成两个重要的问题：横向分工形成的部门墙；纵向授权形成的隔热层。

第一个叫部门墙。我曾经给企业进行过职责梳理的咨询，你会发现，有些“交叉职责”很难定义是谁的。而且，谁做了第一次，第二次、第三次永远是你去做，人家一句话堵死你——“上次都是你们做的，为啥这次不做了”。所以，大家的最优策略选择都是往后退一步，中间就形成了一个“部门墙”。

第二个叫隔热层。就是上级永远不给下级说清楚责权利的边界。为什么上级不把权授下去？因为迷恋权力。你们在座各位有喜欢权力的吗？请举手。（大多观众**手）呵呵，都是圣人，能都不喜欢权力？太虚伪了。（观众大笑）

在这种情况下，企业的部门墙和隔热层会把所有人划分在一个个“牢笼”中，大家左右不协调，上下不协调。这时候，企业会出现三重现象：

一是员工怨声载道。每个人都埋怨自己权太小，利太少，责太大。

二是员工怀才不遇。由于责权利没有说清楚，员工根本缺乏一个明确的“赛道”，他们更像是赛道边的苛刻“看客”，每个人都对“该怎么跑”。

三是员工姿态很高。每个人都喜欢动口，“说观点，表决心”，而一旦要做事情，没有任何人愿意动手。

你们的企业里有这样的现象吗？大家心里都有数！

-04-

我们要怎样才能破解这种困局呢？有人说考核，根据部门的职责设计考核指标，把指标压下去，让每个人带着责任，就能促使他们主动协调，打破部门墙和隔热层。遗憾的是，这种理论上的逻辑成立，在现实中是不可能的。你说这句话的时候，我已经可以肯定，其实你就没有真正搞过绩效考核。

我们不妨看看企业的协作模式。在企业很小的时候，仅仅是研产销等“经营职能”部门组成的简单链条，我们把这个状态称为工厂、作坊、前店后厂。这个时候不需要太大的职能部门，说俗点，我家小姨子就是财务，小舅子就是人力。但是在企业变大的时候，生产链变得更长，生产线变得更加宽时，就需要建立“后勤职能”部门，去帮助企业老板做很多决策。这时候会成立正规化的财务、人力、行政、战略、质量等等一系列的部门。这两层一相加就变成了整个企业的各项职能。

请问各位：在这些模块当中，最好评价是哪一个部门？（观众回答：销售）很好，你们都看出来是销售，为什么？因为销售是市场来评价的，对不对？所以，在企业里面topsales是特别有地位的存在，老板都可以让他几分。因为人家是“做生意”的，是把你的产品转化为货币的。

除了销售，其他任何一个职能模块都不好考核。因为没有一个客观的评价标准。如果你是内部用户，你说人家（协作部门）做得不好，但对不起，就此一家，别无他处。你根本不可能找到替代者来形成“可置信威胁”，人家就是垄断的，他说啥就是啥。这种不叫内部供应链，更像是一个“供应棍”，因为每个环节都不可能被替换掉，上下游都是锁死的。这个时候，评价的标准就是领导。所以，除了销售，所有职能的最优策略选择都是去讨好领导，企业内部就形成了“官僚作风”。只要你用的是科层制的组织模式，你就逃不出这个规律。

这种让人绝望的规律，让我们思考如何进行组织转型。近年来，在这个领域，有太多的观点，无数的口号，包括平台化、扁平化、无边界组织、去中心化、去权威化、自组织、小团队作战……你们听过类似的口号吗？听过好多是吧？（观众回答“对”）

我把这种状态定义为16个字：

众声喧哗，

没有定论，

口号很大，

难以落地！

-05-

我对组织转型只从三个视角进行观察：第一个视角是组织形态的变化；第二个视角是员工薪酬模式的变化；第三个是看职能部门定位的变化，职能部门究竟是管管控的，还是管赋能的？

我们选择第三个视角，但从职能部门的规模变化来观察。

企业在初生期（从0到1）的时候，就是一个工厂、作坊、前店后厂。我说了，我家的小舅子就是我的财务，我家小姨子就是我的人力，职能部门规模很小，不需要太多的管理。

但是随着企业进入成熟期（从1到n），你生产系统越来越复杂，这时候要求建立秩序，企业会建立财务、人力等等一系列职能部门，职业部门规模会迅速往上走。但是你发现没有，职能部越建越大，企业越来越官僚。

但这时，企业会陷入一个“大企业病”的陷阱当中，很多企业为了去除它的官僚主义，愿意把它的职能部门砍得很薄很薄。以万科这样的企业为例，几千亿级的营收规模，但总部的职能部门不超过300人，这我在2017年听到的数据。他们认为职能部门越多，就会形成越多的官僚气。

成熟期是一个关键时期，如果企业能够有效转型为平台型组织，就能够进入“井喷期”（从n 到+∞），也就是成为“指数型的组织”。但记住，前提是你能转型为平台型组织，这个是很难的。

有些人说了，穆老师，我的企业还没发展到这个程度（规模），我是不是不需要转型平台组织？我告诉你，以前这可能是对的，但在互联网时代，这是错的。我发现的规律是，大量企业在初生期就要转平台型组织。因为有三个驱动力：第一，用户的消费升级，越来越多的个性化需求需要被满足，而且用户愿意支付高溢价；第二，互联网形成的连接，这让企业连接各类资源成为了可能；第三，资本助力，大干快上，他们愿意帮助那些足够灵活的企业，让他们整合资源形成各类的解决方案，因为那里有太大的利益空间。所以，原来的曲线形成了一个“鲨鱼鳍”，我们转型平台型组织的时间提前了。

所以我们现在的企业不是你转不转的问题，是用户让你转。

-06-

职能部门未来的宿命竟然就是要被砍掉？这让人唏嘘。但他们的地位确实尴尬。

华为的任正非曾经有一段半开玩笑的话安慰财务部门，具体的话记得不太清楚了，但大概是这个意思：

财务部，你们在企业内部评价是不太高，大家觉得，一线在打仗的时候，你们没有起到好的作用，敌人在的时候不给弹药，敌人走的时候把弹药送过去。但是不要伤心，不要难过，在你的身后永远有人给你们垫背，你们永远是企业内部评价的倒数第二，倒数第一永远是人力资源部嘛。（全场大笑）

但我要为人力资源部等职能部门说几句话，这种尴尬实际上是必然的，不是你们能解决的。你们企业是不是都存在8个字的问题：一管就死，一放就乱？

一线需要什么的职能部门？第一，要资源，要一个人给我十个人，要10万块，给我100万。第二，平时千万别乱下规定，别管我们。第三，出了问题帮我兜着。

人力资源部等后台职能部门需要什么样的一线部门呢？一句话来形容——“又听话又灵活”。

但双方都是在YY一个对方，现实中根本不可能存在。所以，当遥控器掌握在人力资源部等后台职能部门手中时，你们会怎么做？你们更倾向于“管”，还是更倾向于“放”？

我们不是常说要用户视角吗？你们的用户是谁？（有观众回答“业务部门”）错！老板才是你们的用户！人力资源部的用户有且只有一个——就是老板！人力资源的职能有且仅有一个——就是推动经营。你们会发现，一线职能部门永远是欲壑难填，只有老板才能公允评价你们的价值。

老板心里是想“管”还是想“放”呢？其实，任何一个老板都更愿意让企业的业务更在可控的范围内发展，他宁愿发展慢一点儿也不愿意失控。

好啦，我们洞悉老板的需求，按照老板的思路进行“管控”。但问题又来了，这必然影响一线的灵活性，耽误打仗。于是，老板又会说“我让你们管，没让你们把人家管死了。”人力资源部很尴尬呀，这“夹板气”受的。

各位记着，老板永远为成功负责，不会为失败负责，听懂了没有？

我想说的是，人力资源部要跳出这种“尴尬”和“被甩锅”，可能需要“自杀重生”。HR们要在这条曲线上看懂的规律是，转型平台型组织后，大量的HR都会被推到一线做真正融入业务的HRBP，只有少量的HR可以留在总部。

作为HR，如果主动投身这种变革，除了作为HRBP深入业务外，（如果留在总部）还能够进行什么样的顶层设计呢？