作 者丨孟庆丰

GHR环球人力资源智库原创作者，北大纵横管理咨询集团合伙人/咨询师，10余年消费品行业HR及战略规划工作经验，复旦大学国际MBA

近期，有不少读者给我们留言，

都是关于HR部门和人员在公司里，要么处于不被重视的地位，

要么常常受气，要么有自嘲不爽的经历，如下截屏可以窥见一斑：

我的工作经历和咨询经验也验证了上述读者的不爽和无奈。

即使在我待过的上市公司里，HR部门的管理水准也比那些非上市公司高不了几个等级。

这是有着深层次的历史背景和现实原因的。

经过分析，国内企业尤其是民营企业有着典型的“三重”和“三轻”症状。

企业主线：重经营，轻管理

俗话说，打江山容易，守江山难。

如果把“江山”比作我们的企业，那么这里的“打江山”就是经营，而“守江山”就是管理。

经营与管理本来是相辅相成，对立统一的。

• 经营需要的是机变，是发挥人的野性。经营就是把别人的变成自己的，把资源都弄到自己手中来，它需要的是攻城拨寨，需要的是不计手段，只计后果式的“得到”。

• 管理讲究的是规范，是束缚人的野性，倡导人的理性。管理是把自己手中的资源配置好，是对自己手中的人、财、物的有效使用。

诚如俗语所言，对国内的多数企业领导人尤其是中小民营企业老板来讲，

经营企业更容易，管理企业太难了。

所以，这些企业主大多选择了天平上的“经营”端，而理应平衡的“管理”端却偏废了。

重经营、轻管理的症状主要表现有：

• 企业主一言堂，朝令夕改，公司变化多，人员变化快，几乎每个岗位都处于疲于应付的状态。

• 老板一天到晚扑在业务上，管理问题不闻不问，内部只要不出大问题就行，出了大问题紧急找人灭火；事后照旧。

• 公司业务依赖老板一人或几个“老江湖”，公司大部分资源投放在市场或客户上，却从不培养人才。

• 公司经营不稳定，经常调计划，忙闲不均，内部协作差，各级员工苦不堪言。

• 员工一切为了金钱，没有归属感，薪酬上缺乏内部公平，工作效率低，员工流失率高。

由于经营是龙头，直接面对市场，属于方向性问题。

重视经营，无可厚非，解决的是企业短期生存和长期可持续发展的问题，

是公司的头等大事和首要任务，丝毫不可懈怠。

而强调管理，解决的是企业短期规范化、制度化以及塑造长期可持续发展的问题。

管理就是反复抓，抓反复，管理都是“盯出来”的，需要自上而下的管理推动，唤醒并建立每一位员工的制度意识和职业习惯。

公司外部经营与内部管理的不对称问题，唯恐时间已久，

大家麻木之后将阻碍公司的健康可持续发展，更不利于塑造公司的市场竞争力。

经营和管理犹如企业的两条腿，经营先走一步，管理紧跟一步。

经营和管理总在企业的发展中交替前进。

若是长期重经营轻管理，企业会变成个瘸子，会将企业置入危险的境地。

值得一提的是，

管理虽是内部问题，发生失误也都有个调和、改善的余地，

即使如此，企业切不可麻痹大意，疏于控制。

因为管理问题导致企业失败甚至破产的案例不胜枚举。

HR主线：重人才管理，轻人才运营

哈佛商学院教授克里斯坦森在其畅销书《你要如何衡量你的一生》中多次强调一点：

人才是企业最宝贵的资源，而组织战略执行偏差的一个关键问题就是资源配置与战略目标的错位。

“人力资源部”这个舶来品进入中国才二三十年的时间，

绝大部分企业摒弃了“人事部”，提升了“人力资源部”的内涵，HR关注：

管理招聘，保留人员和绩效管理，减少和降低人员管理中的成本和风险，确保公平效率、合法合规；

升级了“人力资源管理”的工作形式和内容，在“把人才作为资源”来运作上是富有成效的，对这样几个问题：

• 资源是否已得到识别和配置？

• 如何进行资源配置以达到最优化的程度？

• 如何进行资源的充分利用？

• 资源是否应根据内部和外部环境的变化而变化？等等。

既有清晰地认识和考量，还能有一套完整齐备的解决方案，

如当下盛行的HR三支柱和OD理论及其实践。

而大洋彼岸的谷歌已将其人力资源部改为People Operations（人力运营部），

作者在《重新定义人才-谷歌是如何运营的》（Work Rules）一书中透露了改名字的缘由：

“在谷歌，我们寻求颠覆所有的传统思维和语言。人们总会把HR视作一种事务性和官僚性的工作职能部门。与此相反，在谷歌这种工程师文化主导的公司，工程师们会把“运营”视作一个值得信赖的职能，因为它意味着你能够真正地去解决问题。”

谷歌只是突破传统人力资源管理的优秀代表之一。

传统的人力资源管理观念虽然远胜于更传统的人事管理，

但在企业里往往呈现出来的面目是“事务性和官僚性的工作职能部门”，

过于强调监督和控制功能，“从心态上，大部分人力资源部是一种管理心态，不是服务心态”（宁高宁语），

而新型的人才运营观则更突出战略性、全局性、主动性等要素（如下图所示）。

就在前几天，

华为任正非提出了“拆掉人力资源部”、组建新的“总干部部”的主张，

旨在提高人力资源部的服务意识、水平和人才运营能力。

显然，在国内大部分企业里，在HR这一职能主线上，

重人才管理，轻人才运营是非常典型的表现。

人才发展主线：重人才招聘，轻人才育留

华信惠悦曾公布的亚太区人力资本指数研究报告及中国地区人力资本管理现状，显示：

在招聘人才与留住人才方面，中国公司更注重前者，

在“公司有招聘流程、在招聘中投入资源、良好的公司声誉”等方面的得分都高于亚太其他地区；

但在留住人才方面，例如重视员工潜能开发、注重员工长远利益以及提高员工满意度等方面都落后亚太其他地区。

关于外部招聘和内部培养之间的争论由来已久，

并且就此话题写就的文章应该也是汗牛充栋了。

本文无异于争论两者之间孰轻孰重，

每家企业的发展状况迥异，其人才获取方式自然不同，

比如初创期的中小企业由于预算有限，内部培养时间等不及，

需要人才时往往多倾向于外部招聘为主，而大企业因回旋余地大则以内部培养为主。

现将外部招聘和内部培养两方面优劣势主要观点收集汇总，列表如下：

企业人才在选用上的差异性，特别是重视招聘的倾向，

一方面反映国内企业喜欢“短、平、快”的基本思路和习惯做法；

另一方面，则反映了国内企业在人才培养、潜能开发、注重员工长远利益以及提高员工满意度等方面还缺乏思想意识或制度安排。

尽管“分权”、“分利”时代已来，但普及下来仍需大把时间。

因此，企业人才育留的问题往往便被轻视，对国内企业来说一直是一项重大课题。

人才招聘容易操作，花钱就能买来，往往立竿见影；

而人才育留难以衡量，投资大，见效慢，还有风险。

结语：平衡才是硬道理！

在成熟的大企业里往往才有经营与管理、人才管理和运营、人才招聘和育留的平衡，

如我们经常提及的华为和阿里毕竟是少数，假如你偏偏在中小企业里做HR方面的工作，那怎么办呢？

企业发展阶段及其人力资源管理水准平衡关系图

企业HR的运营与管理水准是和其发展阶段相适应的。

HR做得好的一定有个好老板，因为领导有格局，重视人才，

奉行“人才资本增值优先于财务资本增值的政策”，

积极投资人才，形成良性循环，如上图中的企业C、E、G。

恰巧，你就在这样的企业里，那真是十足的幸运，英雄有了用武之地。

若不凑巧，你却在上图中所示的企业A、B、D之类的组织里，

要么公司不大，要么大而不强，反映在HR管理上便是水平低，以招聘和计发工资等操作性工作为主，

因为公司发展尚在初级阶段或盈利能力低，没有闲钱搞人力资源建设。

除了“抱怨”，还是要多理解老板，特别是在当前经济环境下企业活下来就不容易。

千万个大大小小的老板，水平都不一样，

在激烈的市场竞争中，不重视人才的传统型老板，被淘汰是早晚的事，

因为“事”都是“人”做出来的。

作为有学识、有能力、有视野的进取型HR，你需要不断学习提升自己，

一方面，基于所在企业的现状，尝试影响你的老板，

树立规范的HR管理理念并采取行动，

全面布局，重点突破一个领域，以点带面滚动发展；

另一方面，若实在“法力”有限，超度不了你的老板，

再看上图，B、C之间，D、E之间，你懂得。

好了，文章没看够的，

我们现场教学，

GHR 联合英国《金融时报》2018 全球金融硕士排名第 4、

全球管理学硕士排名25、

全球不到 1%同时获三大权威认证（AACSB、EQUIS、AMBA）的顶级商学院 SKEMA，

合作开发了一个《高级人力资源管理项目（AHRMP）》，

将联合国内外的顶级专家和学者，

来深入分享和探讨先进的人力资源管理经验，

助你平衡“三重”和“三轻”，解决工作难题。

这个项目是为中国HR专门定制的Mini MBA，是面向 HRD 和 CHO 为主的高管班。

经过学习后，还将获得欧洲总部颁发的全球认可、国际通用的高级人力资源管理项目 AMP 证书。

项目全球限额 35 人。

▍报名入口：

识别二维码 立即报名