作 者丨孟庆丰，GHR环球人力资源智库签约作者，北大纵横管理咨询集团合伙人

前不久，我在咨询工作过程中体验了一件有趣的事情，

甲方的一个对接人非常认可我们提供的解决方案，

并对我们的方案就其专业性和落地性赞不绝口；

而与另一位对接人确认此方案时却对我们的方案痛批得一无是处，

与其确认具体修改点，却语焉不详，

但大致意思好像在说“就两点不对：这也不对，那也不对”。

如此大相径庭的反馈，令我们震惊又百思不得其解。

后来还是甲方的一个旁观者给我们解了密：

认可我们的对接人是入职企业才两年多的“空降兵”，

不认可我们的另一个对接人是公司跟随老板创业十年的元老；

元老瞧不上空降兵，处处对着干。

原来如此，我们恍然大悟。

这不就是传说中的“空降兵”和“老人精”之争么？

两者相遇，分外眼红，明争暗斗往往是其主旋律。

到底谁是谁非？有需要说道说道。

本是雌雄两朵花，相逢何必成冤家？

企业在发展的过程中，

特别是在新业务突然出现或职能管理转型升级的情境下，

现有组织和人才结构经过盘点，难有胜任者，

往往会通过外部引进的方式较快速地解决这个高级人才的需求难题。

这样就出现了“空降兵”的情况，一般来讲，

这对企业的长远发展来说无疑是有利的。

但“空降兵”与企业元老们之间产生冲突的情况，在企业中也比较常见。

当然冲突的发生多是由于“空降兵”的突然降临，打破了组织先前的宁静，

“老人精”以先入为主的心态觉得不爽，往往率先发难，让“空降兵”感受到被排斥的不爽。

企业元老们总认为：

“我的地盘我做主，你们这些外来人能力不咋地，还跑过来抢食吃，轰出你去！”

这个情况很像发达的一线城市抱怨排挤外来打工者一样的“排外思维”习惯。

这时，如何平衡“空降兵”与“元老们”的关系就变得尤为重要了。

首先认可了“空降兵”的价值，

有时候通过“内部提拔”短期内确实难以实现组织的人才要求，

毕竟人才培养是需要一个长周期的；

而合适的“空降兵”若能有效契合组织的需要，可以起到事半功倍的效果。

而“空降兵”的突然出现，是衔着市场化定价的“高薪”这个诱饵，

否则人家不来，因为都知道是一次明显的风险对赌；

另一方面，“空降兵”的“高薪”往往会冲击到组织的现有薪酬体系，打破了组织既定的薪酬激励平衡。

因此，平衡“空降兵”与“元老们”的关系，优先平衡的是大家的薪酬激励水平。

所谓“不患寡而患不均”。

常见的做法是构建合理薪酬体系，包括如下几个步骤：

• 划分岗位序列：清晰界定与划分不同的岗位序列，采取差异化管理措施。

• 评估岗位价值：依据科学的方法对岗位价值进行测定并排序，依据排序结果确定岗位薪酬序列。

• 确定科学的薪酬结构：灵活有效的薪酬结构对吸引、保留、激励员工具有重要的作用。

• 确定合理年功工资比例：既鼓励和稳定员工忠诚于企业，承认员工的年功价值，又控制年资的合适比例，避免占比过高，适得其反。

“空降兵”与“元老们”本来是组织盛开的两朵雌雄之花，缺一不可，相辅相成，

通过薪酬激励的有效平衡，尽力避免双方成为非此即彼的“生死冤家”。

团队里熙熙攘攘，谁能不利来利往？

对“空降兵”与“元老们”来说，薪酬的平衡，只是基本平衡，

属于“将相和”的初步动作和必要条件。

我们见多了这样的反例，特别是在民营企业，引进了“空降兵”之后，

老板没有进行相应的薪酬结构优化和平衡，导致两种不良后果出现：

要么元老结队出走，要么团队面和心不和，组织关系恶化危及经营活动。

但是，只做到了薪酬的平衡还是不够的。

因为“空降兵”与“元老们”关系失衡是由于高薪空降兵空降条件下的（元老们）心理失衡引发的全面失衡，薪酬是最直接的利益形式。

空降兵与元老们的冲突，实为在企业有限资源条件下的“争权夺利”。

蛋糕就那么大嘛，你外来的空降兵多抢了一块，我们元老们就要少吃了。

即使我们元老吃不着，也不允许你们空降兵过来抢。

这是一种合理的人性诉求。

我曾作为一枚“空降兵”突降在某消费品企业，

以HR管理者的职位入职两个月后，

当时一个很资深的元老就直接指着我的鼻子说：

小孟啊，如果我是老板，我一定不会招你进来的，这里不需要你这样的人。

可以想象，如此挑衅的下马威确实吓了我一大跳。

可能我不是一个好斗的选手，接下来的日子整体上还相安无事。

也可能是我早知道了“优先次序”这一理论，避开了他的锋芒。

国际组织系统排列大师Klaus P. Horn认为组织内存在3种优先次序：

先来的人优先、承担风险越大的人越优先、有专业能力的人优先。

这种我们习惯上理解为“先来后到”的次序规则约定俗成，不能僭越，否则便会引发冲突。

空降兵和企业元老在次序上经常忽略的是先来后到的既定事实。

众所周知，企业都经历过初创、成长、发展的过程，

不同的职业人在不同的阶段加入到组织中。

空降兵只是企业这辆车开到中途上车的人，作为后来者，

没参与过历史的创造，没体会过以前的心路历程，没有过往共同战斗的情谊，

在组织系统里处于末端次序，应该尊重之前工作的“前辈们”，

是他们因为一个信念聚在一起才有了这家企业存续至今的可能。

空降兵在面对公司创业元老的时候，有必要说出：

你是公司创立的重要功臣，没有你当年的付出，就没有公司的现在，也没有我加入公司的机会。

“空降兵”与“元老们”拆台补台，皆为利来；好胜争强，必为利往。

看着元老们的奶酪，空降兵重在创造

据统计，中国民企在引进空降高管中，失败率有超过85%。

这里的失败可以理解为“企业通过引进空降兵人才没有达成预期目标，

并且在度过短暂的蜜月期后双方不欢而散”的情况。

至于为什么失败不是本文重点研究的内容，但必须强调的是，

空降兵进入企业绝不是为了“贪便宜、占地盘”，若是如此必是死路一条。

基于“优先次序”理论，即使有便宜占，也轮不到外来的空降兵，

因为这些“奶酪”早已被元老们划分的清清爽爽，

可能还不够那些“老人精们”分的，怎么会有空降兵的份儿。

由于某种缘分，

企业和空降兵能够相互欣赏、走到一起全然是为了公司的积极发展，

或者是为了解决其中的某个棘手的业务问题，

或者是为了提升整个公司的管理水平。

空降兵初来乍到难免势单力薄，面临独木难支的困境，

既然选择了“甲方”，便没有了诗和远方，这时必须全面而有效地运用自己的：

• 脑力：专业知识和经验能力

• 心力：人情练达与系统归属

• 体力：斗智斗勇且努力拼搏

抱持一种坚定的“信念”：

靠专业积淀和职业能力吃饭，在新东家成就一番事业。

看着元老们先前创造的奶酪，循迹做成大蛋糕，

然后一起分享，方为空降兵的上上策。

显著的案例包括阿里的CEO张勇、腾讯的高级副总裁张小龙，

哪一个不是空降兵进入新东家之后，

通过个人的价值创造从而开辟了一番新天地，

才有了我们看到的一年一度的“双十一”盛大购物节活动，

以及现在人人深陷其中不能自拔的微信“朋友圈”？

当然，这并不容易。

由于中国文化的特点，空降兵要想做成事，先要在组织里活下来，

团结一切可以团结的力量，各个击破，逐步建立自己的政治基础，才有机会施展自己的抱负。

其中，信任的建立，系统的融入是一个双向的过程，

尤其要求空降兵有一个柔软的身段，低姿态适应、甚至妥协。

忍小才能谋大嘛。

如果能熬得住，空降兵经过若干年就是新的“老人精”，

当面对新的空降兵时，是否也有当年老人精的反应？

而企业的“老人精”若发生了跳槽，就是新东家的空降兵，

也要面对新东家的“老人精”。

角色不同，行为迥异。

角色有轮回，苍天饶过谁？

注：上图来源于胡智丰《空降兵存活难，不妨看此“2-3-4”！》，HR转型突破