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环球君说:
为什么很多企业老板反对员工把“公司当成家”?
在营造企业文化时,该如何把握家文化和狼文化的尺度呢?
前不久,知名房企龙湖的一个内部论坛聊天截图引发业界热议。
一位刚入职两个月的新员工发帖称赞公司有温度的管理文化,不料引来老板吴亚军的犀利吐槽:“公司不是家”。
“我今天开宗明义告诉大家,龙湖从成立第一天起,反对‘家’文化!我们的关系首先是工作关系!龙湖讲’初心’、讲价值观,但也讲结果导向,也讲KPI,也讲交付,也讲淘汰!
主要是让大家不要有错觉!有员工前两天见我打赏了珑珠,叫我‘吴妈妈’,对不起,敬谢不敏!在龙湖你可以叫我‘老吴’,也可叫‘吴老师’(其实我老师都不想当,因为谁都讨厌别人好为人师!),其他‘姐’、‘妈’之类沾亲带故的名字就不用叫了!龙湖的文化是简单直接,什么时候变得如此‘粘连’和‘甜蜜’了?”
吴亚军不是第一个反对把“公司当成家”的企业家。
2004年柳传志回复联想被裁员工《联想不是家》一文说:
“不能把企业当成家是必然的。”
华为创始人任正非也有类似的观点:
“靠感恩管理员工,是老板的无能!如果员工感恩华为,那么肯定是华为做错了什么,一定是华为给他的超过他应得的。”
本文就和大家探讨一下:
为什么很多企业老板反对员工把“公司当成家”?
在营造企业文化时,该如何把握家文化和狼文化的尺度呢?
过度“家文化”
有时候会害了员工
众所周知,龙湖在地产圈的口碑一直都还不错,无论是薪酬还是培养体系,是很多地产优秀人才的向往之地。
吴亚军此次发声不是针对员工个人,而是“借题发挥”,她想要强调的是公司在保持人性化管理的同时,也不要忽略结果导向的绩效管理。
陈春花教授说:“不能产生绩效的一切形式,都是浪费。”
企业最终讲究的还是高绩效的运营,结果导向的趋向不仅是对企业的负责,对公司员工的发展也意义重大。
如果过度讲究人情温暖,弱化业绩表现,同样也会失去职场的公平性,工作效率也会大打折扣。
心理学上有一个词叫“自我界限”,指的是在人际关系中,个体清楚地知道自己和他人的责任和权力范围。
职场中,同样需要界限感,不仅仅是与上下级关系中要有界限,还要分清企业文化的温情与规范管理的界限。
作家刘润说:“公司的家文化可以温暖,也可以瞬间滚烫。”
这是对企业文化的温情与企业管理之间关系很好的诠释。
“家文化”还可能导致人事、奖罚不分,让员工模糊了企业文化的温情与制度管理之间的界限,将会放大对自我的纵容,很容易触碰企业管理禁忌,当自己遭受淘汰时却不自知。
员工在企业内界限感的缺失以及“家文化”的熏陶,导致员工将企业当做避风港,以为可以一劳永逸。
另外,很多企业把“公司就是你的家”挂在嘴边,经常只谈感情不谈钱,把家文化当成压榨员工、利用员工的幌子,这是需要所有职场人警惕的。
说到底,企业与员工之间本质是雇佣关系、联盟关系,如果员工认不清与企业之间的关系,认知误区容易让员工丧失提升发展的动力,对员工的职业发展不利。
你以为家文化是人性化的体现,实则是温水煮青蛙,害了员工。
过度“家文化”
会拖累企业发展
去年,甲骨文公司大批量裁员,当时被网友笑称“北京最大的养老院倒了”。
如果一个企业真的成为了养老院,想必是管理出现了问题,员工贡献与企业付出不对等。
甲骨文公司的中后台虽然做到了足够的福利和温暖,但是中后台的支撑没有保障前台的运作,导致跟不上时代的步伐,进入了落后的赛道。
因为过度追求人性化和高福利,错过了时代发展的良机,这样的企业和国家还少吗?
员工稳定性过高未必是好事,可能是因为企业给予员工的太多,让员工失去奋斗的动力。
激励性是留人的有效措施,但是如果过度的温情让员工依赖性太强或者有托付的想法,那么员工追求竞争和进步的决心会降低,这样的组织整体发展的脚步也会放缓。
联想柳传志曾说过:
“如果企业真的用为局部员工负责的方法去考虑问题,企业就会陷入一片儿女情长之中,完全无法发展,中国就会失去联想。
因此企业前进的主旋律只能是战鼓,是激昂。”
企业发展过程中需要以企业发展和大局观的角度看待问题,“家文化”的过度渲染将会成为企业的拖累,弱化管理中的结果导向和规范管理的严肃性。
如何防止“温柔乡成为英雄冢”?
“温柔乡是英雄冢”,如果员工满怀“公司是家”的期待,公司的内部管理肯定出现了问题。
那么在企业管理过程中,如何规避“家文化”对企业发展的负面影响,也将是企业管理者和HR需要解决的问题。
1)引进竞争机制,盘活内部管理
随着管理模式的升级,企业本身需要保持活力就要建立企业内部竞争机制,在企业内形成全方位的竞争环境。通过优胜劣汰,调动决策层、管理层及员工的积极性和创造性。
著名的“鲶鱼效应”就是企业领导层激发员工活力的有效措施,营造竞争环境,建立上下一心的组织团队,激发员工进取心,让组织保持恒久的活力。
在竞争机制的引导下,员工的竞争意识将会促进自我能力发展的同时,推进组织不断进步,从而形成一种良性的内部管理循环。
2)回归组织本质,分权分责
组织更应该注重责任、权力和目标,当组织目标无法实现时,组织的意义也将不复存在。
柳传志在联想30周年时写给全体员工的信中提到了“发动机文化”,指出:
最高管理层是大发动机,子公司的领导、职能部门领导是同步的小发动机。
只有大小发动机都倾力投入,企业才能发展得更好。只有企业发展好了,反过来才能为大小发动机创造更大的舞台。
组织注重责权分明,以创造价值为基准,对比权力和责任,形成对等承担,才是一个组织良性的管理特性。
3)奖罚分明,强化危机意识
任正非曾在《华为的冬天》中袒露了他由来已久的危机感:
“10年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感,也许是这样才存活了10年。”
众所周知,阿里一直践行的是严格执行271强制分布,旗帜鲜明地奖优罚劣,打破大锅饭和平均主义。
这样的激励机制不仅能够激发组织活力,也能不断强化危机意识,在不断变化的市场环境中稳步发展。
高层的危机意识仅仅能够促进战略的发展决策,将危机意识下放,设立奖罚分明的制度,才能促使组织内部形成上下同欲的忧患意识,为企业发展助力。
写在最后:
对不起,公司真的不是家,我们所得到的东西,都是靠自我奋斗换取到的。
正确的对待个体与企业的关系,不仅能让员工对自我认知划清界限,还能在规范管理中,不断为企业发展的前端做好后盾!
摒弃“家文化”带来的拖累,才能在企业发展管理中规避冗余,牢记目标,减少管理资源的浪费,更大程度地为战略目标服务。
用陈春花教授的一句话作为总结:公司不是一个家,企业管理应该回归企业本质。
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1)找人算命、测字、占卜、解梦、化解厄运、使用迷信方式治病;
2)求推荐算命看相大师;
3)针对具体风水等问题进行求助或咨询;
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