广西分公司为了广开言路，推进民主管理进程，设置了总经理意见箱。这个箱子只有我可以打开，针对员工的来信，我们向大家承诺一一回复。

这次收到了一封针对我徒弟王勇的投诉信。虽然这并不奇怪，但我很好奇投诉的内容。

投诉信来自HR团队内部，一位刚离职的员工。投诉内容是：王勇对自己不喜欢的员工很冷淡，安排的工作也是些别人不愿意干的事，对自己喜欢的员工很热情，工作也只安排轻松的，奖金分配也不公平，A、B级的员工全是他自己人。

信中举了很多实例，从实例来看，王勇的做法确实有失公平。

有些公司将意见箱当成悬挂在主管头上的一把利剑，只要有员工投诉，轻则让你没有前途，重则将你扫地出门。

公司如果这样做，主管并不傻，要让员工不投诉，其实并不太难，有的时候牺牲一下公司的利益，违背一些原则，讨好一下员工，就可以避免投诉，但是于公司又有何益处呢？

下面这个故事，或许对你有所启发。

高层的主管，由于较少听到一线员工的声音，常常将员工来信视作宝贝，喜欢“疑罪从有”，心想：无风不起浪，不投诉张三，不投诉李四，为什么投诉你呢？

捕风捉影的对中层主管产生猜忌与怀疑，只会让想做事的中层主管心寒。

当然，员工有道理的意见，有证据的投诉，公司一定要秉公处理，并将结果公之于众。

对峙

我将王勇叫到办公室，将投诉信给他看，他看到一半脸色就变了，没有全部看完就准备向我解释。

“这个人表现很差，心态不好，她其实本不想离职，提出离职只是想试探一下我，我没有留她，让她走了，她感觉很失望，所以就投诉我。”王勇气愤地说道。

“你认为这是她投诉你的原因，对吗？”我问道。

“是的，如果不是这个原因，她不会写这封投诉信的。”王勇答道。

“她写这封投诉信的原因我并不特别在意，我在意的是她投诉的这些内容是不是事实？”我说。

“有些是事实，有些不是。”王勇答道。

“哪些是事实呢？”我追问。

“你也知道，我们这个团队，有的人做事让人放心，有的人就不敢将工作交给他做。

有的人多给点工作给他做，他觉得是让给他学习的机会；有的人，你让他多做一点点，他就提条件，要么就到处抱怨说压力大，工作量多。

所以我在安排工作的时候，有的人会让他做得多一点，有些重要的事情，我会专门安排给放心的人去做。有些人，说心里话，只能做一些跑腿的事。”王勇回答道。

“工作表现好，配合好的人，我当然会喜欢一点，脸色也会好看一点，工作表现不好的人，我看到都烦，还有什么好脸色给他看。奖金我肯定给那些表现好，能解决问题的人，那些表现差的人，别说奖金，我连工资都想扣他的呢。”王勇回答振振有词。

王勇的话，我能理解，因为作为一名部门主管，一定需要几名得力的干将，如果努力工作的人与不努力工作的人得到的是一样的待遇，那么，谁还愿意努力去工作呢？

解惑

但王勇的做法没有用管理的方式体现出来，给人感觉是凭自己的主观喜好在对待人，当然会给别人强烈的不公平感。

“你把工作配合好，努力工作的人当成了自己人了。”我说道。

“嗯，我觉得一位主管，一定要有几个自己人，不然很多事情就没有办法做好。”王勇说。

“作为一名主管，如果有自己人的概念，就等于将自己人之外的所有人放到了自己的对立面。自己人之外的人不但不会努力工作，而且会袖手旁观，坐看你们表演，甚至有人故意作对，你觉得这是你想要的效果吗？”我问道。

“任何一位下属都希望上司重视自己，如果自己受到了上司的轻视，内心的痛苦与失落会化成对工作的消极应对。从而形成部门内耗，抵消部门其他同事的努力。主管的责任是带领部门所有的人一起努力去达成目标，而不是只带领一部分人。”我接着说。

“可是有些人我真觉得不行，带动起来太困难，比如交待他去做一件事，常常没有回音，有的时候拖了很久还没有去做，还不如自己去做快。有的人让他做份报表，错误百出，还不如自己做来得准确。”王勇说。

“部门的人员组成，应该是合力之作用大于个体之作用。这就要求我们在人员配备及人员使用的时候，要考虑每个人的特点，充分发挥每个人的长处，用其他人的长处去弥补别人的短处。

从某种意义上来说，正是由于每个人都有缺点，才让其他人有了工作的机会。因为小张不够细心，所以他的资料需要小李确认。如果小李也不细心，那么这种确认就是在浪费时间。

能不能发挥下属之所长，是衡量一个主管优不优秀的标准之一。”我说。

“有些人没有什么长处，怎么办？”王勇问。

“没有长处，你还让他进入了你的部门，证明你在挑选人员的时候，本身就没有把好关。

当然，你说没有一点长处的人，其实是不存在的，能不能发现下属的长处，也是衡量一个主管是否优秀的标准之一。很多人的缺点，其实都可以通过我们在工作中预防，持续进行教育甚至使用他的缺点。

有些缺点在某个工作上可以称之为缺点，但是在另一个岗位来看则可能是优点。比如小周是慢性子，做事速度慢，这对于要求执行力较强的岗位是一个缺点，但是如果让小周在处理员工关系的时候，充分发挥他的耐心，我相信，就能变缺点为优点。

大多数缺点还是可以通过持续教育来改进，主管承担的责任之一就是让下属得到成长与进步。

告诉下属你所知道的，毫无保留地将你的经验，你的想法告诉他们，反复地讲，反复地要求，很多缺点都是可以改的。

一个下属离开你的时候可能感激你，还可能恨你，都没有关系，如果他从你这儿学到的东西或养成的习惯对他的将来有帮助，改变了他，则你就是在帮助人，你就会得到快乐。这也是主管在职场修行，提升自我，获取心灵满足的渠道之一。

一个部门主管，就是一个部门的圆心，所有的部属都在圆弧上，与主管的距离是相等的。接触的距离或频率可能因为工作性质可能会有所不同，但你对大家的心理距离一定要保持相同。

我们会因为某人的表现或能力，有所喜欢或厌恶，但要学会控制，上一次，我和你讲过，初做主管十字诀中有二个字是控制，控制自己的情绪，不要流露自己的喜好。只有这样做，部门才会发挥最大的合力，不然，就会离心离德。”

“可是，那些表现好的人，工作努力的人，我们多少要特殊对待吧！”王勇说。

“需要，但是不是用我们的态度来特殊对待，而是要用管理方法。

我们有考核，考核的作用就是将工作表现业绩情况作一个对比，优秀的人给予更多的奖金，不优秀的人，我们要帮助他们得到更多的奖金，管理的方式区别对待，认为自己不公平对待的人可以通过自己的努力来改变，来得到一样的对待，这是考核要达到的目标之一。

而情感或态度区别对待，则让那些感觉不公平的人，没有办法来改变。如果某位下属知道主管从内心看不起他，则他会认为再努力也无法改变主管对他的看法，当然，就会消极、抱怨，投诉甚至离职。”

“我知道了，我会重新调整对每个下属的看法，尽量用管理的方式来区别对待他们而不是情感和态度。”王勇说道。

结语

某种意义上来讲，管理与被管理是一对天生的宿敌，谁都不愿意有人来管。

经常听到员工说：“你凭什么管我？你有什么权力管我？”员工接受管理的前提是管理者要有资格或权力。

这个资格或权力可以从两个方面来理解。

一是名分。所谓名不正则言不顺，所以管理者给他一个名分，授予他权力，让他名正言顺，这是公司要做的事情。

二是本事。如果说名分代表权力，靠公司给予，本事则不同，完全在于管理者自身。自身的能力、态度、品德甚至长相都会被管理者拿到放大镜下面来检查。

管理者有了名分之后，关键还要提升管理水平，才能服人心，达到管理效果。

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