老板电器，连续6年入围“BrandZ最具价值中国品牌100强”，2019年以117.98亿元的品牌价值和厨电行业第一名的优势，名列轻工业板块前十强。

业务发展的背后，一定有一套强大的人才发展体系。

在老板电器的杭州总部，我们拜访了老板大学校长庞连生。

庞校长2010年毕业即加入老板电器，当时他作为一名应届生，从0到1完成了公司第一个应届生培养项目（柠檬计划），从此便与老板电器一同成长。

在采访中，庞校长对HR的价值体现有不同的见解：“把CEO吹过的牛给他实现了，这就是我们的价值”。

同时，他认为HR在工作中有三重境界。

我们都听过王国维的人生三境界，“古今之成大事业、大学问者，必经过三种之境界”。

“其实事业、人生都是相通的，HR要做好工作也是如此。”庞校长说到。

拿人才培养的工作来说，包括其它人力资源的项目，都是分为项目前、项目中和项目后，这三个阶段恰恰与这三重境界对应。

HR的第一重境界：找对方向

第一重境界，“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望断天涯路。”

就是在寻找方向——我做这个项目是为了什么？我要达到什么目的？

庞校长强调，HR要去关注公司的战略，看看老大在关注什么问题，想想组织遇上了什么问题。

“如果找不准方向，解决不了公司的战略问题、组织问题，HR做得再多也是无用功，反而浪费公司资源。”

1）HR要对准战略

公司一般会做3年的战略，庞校长认为，人才也要做3年的战略，甚至要更长远一些。

比如他们的洗碗机产品，要获得未来3年的领先，首先需要人才的领先，人才可能需要储备5年的领先，这是HR要去考虑、去做的。

这些厨电产品都是耐用品，可能用了10年还不换，这就需要挖掘存量市场，也需要相应的人才。

再比如他们未来3年的业务，方向是在线化和数据化，这种中台建设、数据分析的人才，就是他们要重点关注的人才领域。

“找到支持公司战略的人才战略，把CEO吹过的牛给他实现了，这就是HR的价值。”

2）HR要对准业务

在大家对HR的期待中，提的最多的是懂业务，但是HR真的能深入业务、懂业务吗？

天天在前线打仗的业务人员都不一定很懂业务，HR能真的去做业务吗？

“说句实在话，HR真的很难直接懂业务。”庞校长替很多HR说出了心里话。

“很多公司设了HRBP，有的发挥不了作用和价值，都当做自己部门的人事专员了，有几个真能助力业务增长的？除非个别HR的专业知识特别强，是这个领域的专家，或者本身是业务出身。”

庞校长不是反对HR了解业务，而是大家对HR的要求普遍过头了。

“HR能做到的是了解业务，知道业务的难点在哪里，了解他们的需求是什么。”

HR要支持业务，最主要的还是看公司的一把手、CEO，看他最关注的是什么。

比如说CEO关注的是人才质量的问题，你就不能通过大批量招人来解决问题。

对于民营企业来讲，其实归根结底一句话——CEO关注什么HR就把什么重点做好，当然也要去影响CEO。

庞校长说，他们的“老板大学”有一个明确的定位：大学不是搞培训的，而是搞组织能力建设的。

相信很多公司老板都有这个想法。所以HR就要思考，通过什么样的方式能提升组织的战斗力，而不是单纯关注某一个项目。

HR的第二重境界：精细运营

第二重境界，“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。”

就是做好运营、抓好细节。

“要用产品经理的思维做人才培养项目，把它做到极致，让它打动你的用户。”

这就需要你关注项目运营每一个细节，对每一个细节加以设计。

可能会让你有些“憔悴”，但同样能让你享受到超出预期的精彩。

1）给奖励，不如打磨好产品

其实学习对大多数人来说，是一件痛苦的事情，尤其是那些业务人员，天天忙着打仗，哪有时间和闲心坐下来好好学习？

“以前搞培训，为了让大家踊跃参加，就告诉他培训结束后给奖励。

这次给个iPad，可能下次给一台苹果他都不愿来，这种诱导不会持久。”

庞校长说，现在他们更强调系统化的设计。

第一，学习与晋升挂钩。

把所有课程的学习指标，都和员工的职称评审挂钩。

你想不想升职？想不想加薪？不好意思，你先来学习。

什么时候企业大学做到了员工自己掏钱都愿意来学习，就说明培训机制做好了。

第二，有一个好的产品。

这个相对较难，一个好的培训产品，大家感觉有价值，自然愿意来。

“比如我们需求量最大的，是基层管理者领导力的提升。”

老板电器内部大概有500多个主管，车间班组长有200多人，可能学历不高，只是干活比较好，提拔上来后，怎么做好管人的工作？

“我们就做了基层管理者的8门核心课程，招了第一批、第二批，大家反馈好，就有更多人来学习。”

比如他们的“千人事业合伙人”项目，全国分代理公司的合伙人，也到这里来学习，一来就7天。

这些人不是公司员工，无法命令他们来，只能把课程打磨好，用口碑相传。

2）兼职讲课，也要做得出色

不论是技术类讲师，还是通用类讲师，都有自己的本职岗位，只有负责学院运作的副院长是全职的。

比如下面的质量学院、零售商学院、工程营销学院，只有一个副院长是全职讲师。

这些兼职讲师也很忙，他们为什么愿意抽空来讲课呢？

“比如技术岗的科长，也是公司的‘薪火讲师‘，必须把本岗位的东西沉淀下来，传承下去，想要晋升、评工程师，就必须讲好几门课程，必须带好几个徒弟，这是硬性条件。”

那么，谁来开发这些课程？

“只有这些业务专家，没有别人。只有业务部门去承担这个责任，才能真正落地。”

庞校长说，假如大家都愿意来干一件事情，这件事情一定是通过机制来牵引的。

3）谈效果，一定要管理期望值

其实很多时候，培训工作很难拿效果来衡量。

可能这个课程给我一个触发，这个触发让我去学习更多的东西，让我在一两个月之后才发生大的变化。

庞校长指出，对于培训效果，HR一定要注意两点：

第一，有些问题不是培训来解决的。

业务部门的培训要求，有时并不是他的真正需求，要进行分析和诊断。

比如说机制的问题、文化的问题、动力的问题、薪酬福利的问题。

如果这个人不满意现在的薪酬福利，你培训越多，他感觉自己能力越强，可能跳槽得越快。

第二，一定要管理他们的期望值。

一两次培训，想让一个人发生改变不太现实。

庞校长把员工培训分为3个阶段，培训前的知识学习占10%，培训过程占60%，培训后的追踪占30%。

虽然有后期追踪，已经让培训效果最大化，但真正能运用到什么程度，个体之间还是有很大差异的，不能给所有人做保证。

在这第二境界，庞校长总结说，如果真正把项目做精做细了，把产品做好了，结果自然而然就好了。

HR的第三重境界：深度复盘

第三重境界，“蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。”

项目做完之后，再进行复盘、反思，提升自己的认知水平，迭代自己的思维方式，可能会突然发现，原来是这样的一个规律，原来是这样的一个本质。

“我们每做一个项目，必做复盘。”

庞校长特别分享了他们自己的复盘核心方法论，叫做“复盘6步法”。

第一步，看结果：根据结果说话；

第二步，对靶心：与目标相比，能得几分？

第三步，挖原因：为什么做的好？为什么做的不好？

第四步，寻标杆：有没有更好的做法？拿其他标杆的做法对比一下；

第五步，固底盘：把好的做法固化下来，下一次借鉴，给别人借鉴；

第六步，提认知：提升自己的认知的水平，做有利的评价和反思。

在复盘中，他们提倡找事实、找原因、找改进、找反思、找规律。

比如他们的导师制项目中，复盘总结出“7步成师”的课程，通过7个步骤的学习即可成为合格的导师。

再比如庞校长一手创建的新员工培养项目“柠檬计划”中，就复盘出“招生门槛不统一”的问题。

“之前招的应届生参差不齐，有的是三本院校，有的是211、985，怎么能要求培养成同一个水平？”

在庞校长的建议下，今年统一了招聘门槛，培养效果马上显著提高。

小结

“总体来说，做人才培养，关键是建立机制，形成氛围。”

庞校长强调要在整体的组织发展角度去工作。

不能靠一些小奖励、小福利来吸引大家，这些招数只是辅助性措施；而且每个项目都不是某一个点的问题，必须要系统化考虑。

归根结底，就是要打造学习型组织，或者叫组织发展，就是构建一种场域，让全体员工在场域中发生改变。

因为人的改变，绝不是某一个点的影响，而是很多个点的共同影响。

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