华为的股权激励制度，是企业界的一个创举。

华为自创立以来，共经历了7次股权制度调整；

我们发现，每一次股权调整背后，都是华为的一次重大危机。

这是任正非应对危机的特殊方式。

特殊时期，要用非常手段；

越是危机时刻，股权激励越有力量。

华为的7次股权调整

1）1987年-初创期：合伙制

第一个危机，是任正非的重大人生危机：

被骗钱、被开除、家庭分裂，欠了巨额债款的任正非被迫创业。

但当时没有钱，就找了几个同事合伙出钱，一共6个人，一人出3500元，创立了华为。

成立华为的前几年，都没有给合伙人分红，5位股东想要分红，任正非觉得革命尚未成功，还不到分红的时候。

股东意见不合，任正非就把股权全部回购了。

2）1990年-早期：员工持股

第二个危机，华为穷得发不出工资了。

没办法，就把欠员工的钱换成股份，同时让员工出钱来买公司股份，让员工投资公司。

3）2001年-发展期：虚拟股

第三次危机，是2001年互联网泡沫，是华为所在行业的大危机；

当时华为“太子”李一男出走，成为华为的竞争对手。

在内忧外患的时候，华为推出了虚拟股权激励，从员工直接持股改为工会持股，让更多的员工参与进来。

4）2003年-成熟期：华为控股公司

第四次危机，遇到非典，业务急剧下滑；

同时美国思科公司投诉华为侵权。

当时任正非差一点就把华为卖给了摩托罗拉，最终因摩托罗拉高层变动而告终。

这也是一个内忧外患的时刻，这时华为设立了一个控股平台，把股权上移，限制股权年兑现比例，给公司加了一层保障。

5）2008年-成熟期：饱和配股制

第五次危机是世界金融危机。

当时内部很多人拿了股票，没有了奋斗精神，看到危机来了就很恐慌，

这时候推出了饱和配股计划，设置持股上限，遏制躺银阶层。

6）2013年-行业领先：TUP（Time unit Plan）

之前华为员工购买股权都是公司担保、银行贷款，当时因为风险太大被银监会叫停；

加上公司的股权价格越来越高，员工就买不起公司的股权了。

很多员工准备买房子，如果买了公司股票就没法买房子了，所以员工就不想参与了。

这时候华为推出了TUP，不用员工出钱，但激励期限只有5年时间；

因为华为怕很多员工拿了股权就不奋斗了，有个期限防止员工懈怠。

7）2018年-行业领先：股份公司

到了2018年，华为的对手再也不是思科、爱立信，而是美国；

美国开始限制华为在全球的发展。

这时候华为又做了很多创新，设了很多公司，对外籍人员进行激励。

你发现了吗？失业了、没钱了、遇到金融危机了、被美国打压了……

在这些重大危机面前，任正非用了一个不可替代的管理手段——股权激励。

这对华为渡过危机起到了强力的作用。

越在危机时刻，股权越有力量

在危机中，股权能有效发挥3大作用：

1、降本：发不出工资时用股权

薪酬易涨难跌，有了股权，就可以灵活应对：

• 高管集体降薪：他们有股权，短期内降薪不影响他们的稳定性和积极性

• 调整薪酬结构：可以通过配股减少现金薪酬的支出

比如我们可以改变薪酬支付的方式，推出3个组合套餐：

• 高薪酬、低股权：有些员工目前活下去最重要

• 中薪酬、中股权：有些员工将信将疑，可以尝试

• 低薪酬、高股权：有些员工不缺钱花，想赌一把，可能拿30%工资，70%股权。

通过股权降本，在实施中要注意这3点：

• 股权的价值要描绘出来；

• 股权分配要自上而下，高层更愿意入股；

• 要给员工弹性选择的空间。

2、融资：遇到危机时拿到现金流

以前开公司卖产品，现在开公司首先要“卖股权”。

因为以前要自己投钱、建厂房、生产、包装、销售给客户；

但现在，比如阿里创办时找高盛、软银投资，开公司首先是卖股权、卖梦想。

所以当危机来临的时候，产品可能卖不出去了，但不影响你卖股权。

举个例子，

疫情期间，西贝创始人说“撑不过3个月”。

的确是，假如西贝有2万个员工，人均工资社保8000元，1个月就是1.6亿，3个月4.8亿，再加上房租，6、7个亿就出去了。哪里有这么多现金流？

再看西贝的同行海底捞，在香港上市时募集资金66亿，它在3-5个月内不会有大的资金问题。

那么，哪些人可以是公司的融资对象呢？

有很多，但在特殊时期能帮上忙的，就不多了。

投资机构要通过竞调等一系列流程，等流程走完可能公司破产了；

可以找家族成员，但能拿出多少钱，要看家庭背景了，很多创业者拼不起；

上下游企业对公司信任度不足，也很难真正帮助你；

员工对公司信任度最好，出资速度也快，是最好的选择。

但员工投资有个问题：

公司遇到危机发展不好了，员工为什么还要给你投资呢？

这就要给员工一些弹性选择，保障员工的利益。

有3种保障员工利益的方式：

公司债：每年给员工6%或8%的利息，相当于借员工的钱；

可转债：可以有每年的固定利息，公司发展好的话，可以选择转换成公司股权；

债转股：把工资的一部分转成公司的股权，华为曾用过这个方式。

所以公司在危难时期，要用特别的手段，给员工一个保障底线，也给他一个梦想。

3、激励：留住核心人才，激发员工去奋斗

华为在7大危机面前，都没有到外面融资，全是对内部的员工进行激励。

因为外部融资，他们只出钱不出力；

内部员工的股权激励，大家出钱也出力，所以内部激励效果更好。

那么，对员工的股权激励怎么设计？

设计股权之前，首先要懂得股权的分类。

1）股权中权利的分类

股权就是股东的权利，核心有这3项：

① 分红权：比如今年公司利润1000万，你有1%股权，就拿10万分红；

② 增值权：比如公司股价从每股3块涨到每股5块，你持有的股份也跟着涨。

增值权就像你的房子所有权，房价在涨你的身价也涨；

分红权就像你收的房租，每年都有。

③ 投票表决权：成为实名股东的话，在股东大会上支持王石还是支持宝能，是你的权利。

当然还有其它很多权利，知情权、资产处置权、继承权等，但核心的是上面3项。

根据不同的权利，我们可以区分不同的股权模式。

2）股权模式的分类

① 只有分红权——干股

比如某公司技术经理岗很重要，针对这个岗位给一定的干股，每年可以拿分红，对岗不对人。

② 只有增值权——期权

比如给员工价值1元的期权，以后公司股价上涨到3元，他只用出1元的价格购买，像期房一样。

③ 既有分红权又有增值权——期股

比如华为的虚拟受限股。

④ 分红权、增值权、投票表决权都有——实股

拿实股的人是在工商局登记在册的。

3）不同的股权模式，适用于不同的人、不同的行业

① 不同的人：

比如给基层分红权，给中层分红和增值权，给高层所有权。

基层关注当下的生存，要拿分红；

中层关注长远，有归属需求，要有增值权；

高层是自我实现需求，所以要给他投票表决权。

② 不同行业：

干股适用于短期激励不到位、希望快速做大的企业或单元，便利店可以采用；

期权适用于发展前景好、空间大，但暂时利润不理想或现金流紧张的企业，互联网公司可以使用；

期股适用于空间大、有利润、强调平台价值的企业，中国大部分民营企业都可以用，像华为，让员工吃着碗里的，看着锅里的；

实股适用于创业期或启动上市计划的企业，适用于为公司做出重大贡献的核心高管。

公司不同的发展阶段，需要不同的股权激励方式；

就像华为一样，要进行动态调整。

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