年前，腾讯多位员工在网上晒出年终奖：每人发100股股票。

按现价折算，人均超6万元！腾讯约有 7.8万名员工，年终奖励总价值接近50亿元！

腾讯官方表示，这份奖励并非每位员工都有，而是对做出特别贡献的员工授予“同心同行奖”（100股的一次性激励，解禁期为一年）。

虽说是特别贡献，但据了解，一些入职未满一年的员工也收到了奖励，说明即便不是阳光普照，也几乎覆盖了90%的员工。

为此，不少腾讯员工在各大社交论坛表态：“还能为腾讯再奋斗10年”、“要给腾讯卖命” 、“愿意为小马哥拼命”……

腾讯奖励巧又硬，员工表态要卖命

据悉，这不是腾讯第一次授予员工股票。

2016年恰逢腾讯18岁生日，大当家马化腾宣布，为感谢员工过往的努力付出，分享公司18年来的成长，向每位员工授予300股，按时价计算，每位员工收获5万元。

可以看出，腾讯采用股票这种阳光普照的硬核年终奖励方式，可谓驾轻就熟。

尤其是在2020年疫情的严峻考验下，腾讯不仅迎难而上，率领员工积极投身于科技战疫，坚定践行“用户为本，科技向善”的理念；

而且，从市值上看得出，腾讯的努力获得了不菲的收益，在此背景下，腾讯一如既往，开仓放粮，对做出特别贡献的员工授予一笔同心同行奖，巧妙的奖励方案锁住了员工继续贡献。

这里，腾讯讨巧的强调“做出特别贡献”却又“普遍化奖励”，意味深长：

一是熬过疫情后，大家众志成城、不离不弃，如此称谓是腾讯对绝大多数员工的精神认可（激励）；

二是在此场景下淡化个人英雄主义，突出在企业文化引领下“集体作战”带来的团队荣誉和业务成果，而不是“小范围”独享，才能“以大家的辛勤努力和付出，并期待大家与公司共同成长，迈向远方”。

小结：

腾讯这次名正言顺的年终奖励堪称神来之笔，作为吃瓜群众，我们看到了各大社交论坛上腾讯员工“失态”般地感激涕零：“卖命”、“拼命”等字眼在“辣”我们的眼睛。真性情，不做作，少有的令人振奋地“发酸”！

而且腾讯利用自己丰富奖励资源包（如下图所示），在春节前这个特殊的时间节点里大大刷了一波存在感，无形当中做了一拨免费却效果奇佳的广告：快来呀，我们有最肥的股票，腾讯欢迎你！你说这不招恨么？

想必各大友商要恨得牙根痒痒了！

要加码看好自家人才呀，说不好哪天你家的优秀员工便成群结队去腾讯家报到了。

内卷趋势下，竞争必然愈发激烈，人才首当其冲，便是重中之重。

员工奖励百花放，你方唱罢我登场

临到年底，往往是各家企业争相公布年终奖励的黄金时刻。

如上所述，一方面，是企业对员工一年工作的善待和犒赏；

另一方面，是企业以此“炫富”，通过主动对外“抛媚眼”来吸引待字“闺中”（高校）或别人家的优秀人才。

这在互联网或高科技企业中，彰显无遗；

其中，更以阿里、华为、腾讯等头部企业为最。

阿里官微曾展示：“ 21 世纪什么最贵？人才。”

说到做到。

阿里领导人多次强调，作为一家互联网企业，人才是阿里巴巴最重要的战略资源：

秉持“谁跟我抢人，谁就是我的竞争对手”的人才观，说明了阿里对人才的高度重视程度；

也不乏豪爽的股权奖励大手笔，经典的奖励方案发生在2018年8月份，阿里2019财年第一季财报显示，授予员工蚂蚁金服股权奖励非现金开支达到111.8亿，股权奖励总开支达164亿；

据统计，自上市以来，阿里用于员工股权奖励的累计价值超过800亿；

如果说阿里是企业界奖励员工的“泰山北斗”北派style，那华为便是“泰山北斗”南派的典范，员工奖励以厚重朴实著称。

首先华为很讲究管理的方法论，如按照“价值创造——价值评价——价值分配”的价值链逻辑，给员工讲明白你拿到的价值是从哪里来的、如何评价的以及咋样分配的，环环相扣，分外清楚。

多年以来，华为号称国内最会激励员工的企业，任正非更是经营人性的高手，他说：

“钱给多了，不是人才也变成人才。钱，对一个处于拼搏阶段的年轻人有着巨大的吸引力。”

华为奉行“工者有其股”的股权激励政策，建立并践行了高工资高回报的“以贡献论英雄”的绩效奖惩机制。

所谓“重赏之下必有勇夫”，正是华为倚重人力资本，助推公司高速发展的注脚。

即使在近两年被美国疯狂打压之下，仍坚持对员工的奖励承诺，进行股票分红。

就在春节前，华为轮值董事长胡厚崑在公司内部宣布：华为2020年持续实施股票分红，预计每股 1.86 元。

这1.86元/股，在华为历年分红档中，并不算低了（如下图）。按照华为总股数 220 亿余股计算，华为在2020年分红将超过 400亿人民币真金白银。

除了这些头部之外，其他互联网企业，如快手年前也传出给员工股权激励的消息。

根据快手的发行文件显示，截至1月18日，快手上市后有7015名员工获得4.24亿股购股权，人均获得了6.04万股快手股份的购股权。

可能受到了腾讯的刺激，2月8号，快手也给每位正式员工发放了100股的阳光普照奖励。

小结：

那么，一个问题来了：互联网或高科技企业为啥在年底爱用股票奖励员工呢？

首先是，这些公司都极其重视人才，视人才为第一生产力，所以要匹配上最好的激励条件，而股权激励往往最受优秀人才的欢迎。

这里的优秀人才，习惯上包括：

• 昨日英雄

• 时下豪杰

• 未来之星

• 高管精英

因为有没有股票激励，企业对员工的身份认同是截然不同的。

股权激励条件下，员工身份变为大股东的战友而结为“同盟”，由“要我干”转变为“我要干”（如下图）。看看腾讯员工“卖命”表态小马哥的可爱模样，有20%是在表演，而80%是真情流露啊。

再次，中长期激励方式最能吸引外部优秀人才比如“奋斗者”或“成年人”加盟。

这好比虹吸效应，越是头部的企业越能吸引周边企业的优秀人才进来，尤其是当这些头部企业拿出最具吸引力的股权激励手段时，几乎就是挡不住的诱惑。

还有，为啥股票激励就这么对员工的胃口呢？

主要还是股票故事性强，令人充满想象。

试想，发个手机这样的实物奖励过于死板，说不定转手就在闲鱼上卖了；

给现金则显老套，而且边际效应在递减。

只有发股票——尤其恰在市值高位时——最能引发人们的“赌”性，令人充满“暴涨”、“暴富”的遐想和期待。

哪怕只有100股这一手。万一实现了呢？

综上，如腾讯这样的头部企业于年终节前这样的美好时光里，每人发放100股，并覆盖大部分员工，可比拿出50多亿现金平均分给每个员工好得太多了。

可惜的是，大部分企业做不到这种高级的激励操作，但不耽误我们先欣赏，后模仿，再打响。

企业“分钱”诚可贵，若能“分权”价更高

信息时代的到来，颠覆了工业时代雇主对雇员有奖无实或有实钱少的俗套玩法，乐于且舍得“分钱”愈发成为新时代雇佣关系持续改善的主题。

看吧，市面上叫得响的互联网或高科技企业都是舍得“分钱”的翘楚或标杆，也正是舍得“分钱”才成就了它们本身。

那些闹出劳动纠纷最多的幺蛾子，多来自传统行业，因为它们的老板不愿意“分钱”。而这，跟行业毛利高低没有必然的函数关系。

然而，即使老板舍得“分钱”，在众多激励选项包中，还不是激励打工人的终极手段。

“分权”才是！

一方面，基于人性，组织里分配权力（Power）是最佳的激励方式或赋能本身，没有之一。

因为经济性报酬激励的边际递减效应非常显著，不如在组织里通过晋升高阶职位获得的权力或自上而下的直接授权效果好。

毕竟，人是不断追逐权力的高级动物，往往有了权力，与之匹配的经济利益会随之而来。

因此，我们经常见到某企业因人设岗、设部门的案例层出不穷，经济报酬刺激乏力了，只能给职位给权力了。

权力的底层逻辑是员工通过责任充分的履行，最大化体验工作的意义。

有一个流行甚广的经典说法“不想当将军的士兵不是好士兵”（潜台词：有权力指挥千军万马），但没有一个这样的说法“不想发财的商人不是好商人”（潜台词：即使当了亿万富豪，没有权力还是受制于人嘛）。

另一方面，百年管理理论一直是以“分”作为主脉络展开并延伸到现在的，这条脉络围绕着如何提升管理效率展开，并取得了明显的绩效结果（陈春花语）。

从泰勒的科学管理原理重在“分工”，旨在提高个体劳动效率；

到马克斯·韦伯谈“分权”，强调组织效率；

再到人力资源理论谈“分利”，注重如何让人才有效率。

沿着“分工、分权、分利”的历史发展脉络，结合国内头部企业如华为、阿里、腾讯等的深入实践，企业内部运作（生产关系角度）来说，确实在由“分工”向“分权”再向“分利”，层层递进，逐步深化。

但从企业激励员工（奖励报酬系统）而言，却是在“分工”基础上，由“分利”向“分权”衍变和升级。

而企业和员工最关注的就是“分利”和“分权”，而“分权”又是终极目标。

就分权而言，除了组织整体效率提高、从而提高了企业绩效之外，那些因此受益的企业人才，得到更多的企业经营权或管理权之后，便有机会发挥个人管理才能，深入参与企业经营的发展过程，体验到企业主人翁或“局部决策者”的愉悦感和获得感；

当企业人才获得越来越多的授权即被企业决策层或高管“分权”之后，即进入到参与式管理的阶段，其个体发展的驱动力自然而然的提升和加快。

那么，谈“分权”的权到底包括哪些内容呢？

首先要确认一点：组织中的权力一定不是独立存在的，往往权责一体，相互匹配，有多大权力配对多大责任，反之亦然。

根据笔者多年的咨询实践，至少有以下“权责”内容可以参照：

而“分权”的权就是权力，即我们日常工作中所称的“权限”，至少包括如下内容：

小结：

截至目前，由“分权”看多数企业的实践，还停留在梦想阶段。

一是权力本就是稀缺品，企业老板们都嫌少，哪有多余的份额分给打工人呢？

从来没有什么分不了的资源，最终还是复杂人性的较量和权衡。

二是老板怕失控，舍不得放手，宁愿自己累死，也不会主动授权出去。

在企业里常见的是老板往往分配任（ze）务（ren）时轻车熟路，但配置权力时犹豫不决，生怕失控。

实际上，没有权力的任务分配是无效的，因此完不成便是必然的结果了。

三是分权毕竟是企业资源的终极分配，需要系统的设计和规划，比如组织再造、流程优化、人员素质提升等，往往牵一发而动全身。

所以，企业在涉及“分权”时都比较慎重，不像分钱那样更简单得多，即使如股票激励这般复杂的操作，也往往不涉及工商登记或变更、投票权、决策权等关键性权力，只有分红权，顶多再加个“建议权”。

结合网飞公司对“分权”的独特实践，工作上更多的自由发挥、更少的管控限制，如项目决策权下放、自主安排休假，费用报销无需审批等，完全依靠“网飞利益至上”规则的指引和大家相互之间的默契以及自发的协调，笔者比较看好华为基于组织重大变革基础上的“分权”前景，其中以“少将班长”、“铁三角”等分权式的实践为代表。

因为华为目前不受资本局限，组织架构总体上还是以军队运作的方式为主体、以金字塔式的科层制居主导，慢慢可以参照网飞的模式，在组织架构上逐步松动，基于华为人的奋斗精神和“成年人”素养，华为员工本可以享受更多权力，既是一种更高的激励形态，又可实现更佳的激励效果。

在新生代员工愈发成为职场中坚力量的条件下，非不能也，而不得不为也。让我们拭目以待。

最后的话

作为互联网巨头，在人才激励方面，腾讯以其巧而硬的大手笔已经远远走在了国内企业的前列，在业内树立了鹤立鸡群的标杆和典范；同时，也对其他企业产生了突出的引领和示范效应。

员工股权激励这一习惯做法，反映了企业进入信息时代之后必要的分权与分利这一明显趋势，是一种企业内、外部诸多因素综合驱动的必然结果，本质上反映了企业人才倾向于利益、名声、权力（平等均衡）共享的合理诉求。

进一步说，企业投资人才不再是雇主单方面反复权衡的做法，而是别无选择的必然选项和必须面对的新课题，除非你不想发展，否则内卷竞争之下恐连优秀人才都难保住。

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