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小米“最帅合伙人”离职了,加入字节跳动任CFO
2022-01-07 17:33:02



近日,被雷军称为“小米第二帅”、被网友称为“小米最帅合伙人”的周受资从小米离职,据称将加入字节跳动担任CFO职位。


周受资2015年加入小米任CFO,2020年8月成为小米集团合伙人,雷军发文称一起奋斗了6年非常不舍。


与此同时,小米宣布入职8个月的曾学忠被晋升为小米集团高级副总裁,兼任手机部总裁。


笔者最近恰巧在研究“空降兵”的生存问题,想到小米公司的多位高层也是空降兵,觉得很有趣,就分享一点个人思考。

 

有机构调研表明,企业“空降兵”的“成活率”已经从之前的30%降至15%。


而且,越来越多的高级管理人才面对空降的机会,会持观望态度,担心跳槽失败,影响职业生涯发展。

关于“空降兵”有一句顺口溜:“3个月是人才,6个月是蠢才,9个月就滚蛋”。


话虽通俗,却也一语道破“空降兵”的处境——

他们用标准的空降姿势,带着企业的殷切期望,本想成就一番事业,却往往屡遭碰壁,深陷发展困境。

“空降兵”容易陷入困境的两大原因


空降兵的存活率低,是各因素共同作用的结果,并不单纯归因于个人能力的问题。


主要体现在两个方面:

一是从企业管理角度看,雇佣公司往往没有预留给空降兵成长的土壤,却又期望短期内看到改革成果;

二是空降兵需要熟悉公司、融合企业文化,这都需要一定的时间,却又急于追求岗位价值,欲速则不达。

1、企业缺乏空降土壤,信任不足

吴迪在某智能设备公司任技术总监,工作勤奋踏实,用5年的时间实现从技术到管理的成功转型。

基于职业发展考虑,他跳槽到某上市公司,任新增机器人业务版块的项目总负责人。


项目耗资500万,老板许下承诺:如果6个月内完成生产一体化运转,将会奖励其50万现金及股票期权。

然而实际上,拓展新业务新领域,从组建团队、打通内部流程到维护各方关系等都耗时耗力。

在考核期结束时,老板看到的是所剩无几的资金和零星的机械设备,眼神从希望转为失望,态度从信任转为防备,并对各项资源进行收紧。


在心理和资源双重压力下,吴迪只能选择离开公司。

企业对空降兵求贤若渴,在招聘阶段为了抓住“救命稻草”,常会给予不切实际的愿景和许诺;


这种“捧杀”间接地激化了员工矛盾,甚至将空降兵推至员工对立面,给工作开展带来无形的阻碍。

事实上空降兵也是普通人,短期内很难取得显著成果。


企业在看到预期差距后,难免不经意流露出怀疑、试探或不满,这种落差极具杀伤力,容易引起老员工群起攻之,迫使空降兵提前离开。

2、文化融合困难,触犯“三不”原则

企业在人才引进环节,往往优先选拔与公司文化价值体系相符的人才,如华为的“选对苗”、阿里的“闻味道”等,都在强调文化融合的重要性。

对于空降兵来说,在文化融合阶段,要保持良好的心态,与原有团队成员友好相处。相反的,如果触犯了三不原则——“不与上级争锋、不与平级争宠、不与下级争功”,就会导致无法预估的不良后果。

小卢是老板好友的孩子,在国外进修人力资源专业,回国后进入公司任人力总监。


而公司原有的人力部门定岗定编是完整的,日常管理工作由人力副总监在主持。

年轻气盛的小卢刚入职,就启动部门改革。

调整人员分工、收紧汇报关系、架空人力副总监,彰显个人威名,弄得人心惶惶。


2个月不到,人力团队集体联名离职,无奈老板只能将他安排到异地的子公司工作。

作为空降兵千万不要没有摸清形势,就大刀阔斧去改革,更不要四面树敌。


“空降兵”怎样做才能更好地软着陆?


空降兵要想安全平稳着陆,需要清晰企业需求,重视文化融合,建立良好的沟通反馈管道,让自己像沙子一样渗入团队中,适度学会借力,发挥团队领导魅力。

1、文化融合切入,低调行动着陆

阿里在2006年发生不少高管阵亡事件,复盘后尤其重视文化融合。


比如将新人集中在百年湖畔培训,由老板亲自授课,讲述企业发展的“前生今世”;


带新人参观创业之初的办公室,解说一路走来的艰辛,激发文化认同上的共鸣。

麦肯锡前副总裁曾说:“企业文化就是企业做事的方式。”

空降兵入职新平台,首要任务是观察和评估。


一是留心观察企业的文化、大家的处世风格、工作惯例和“潜规则”,将观察内容进行事实描述记录,作为工作开展的参考材料;


二是分析岗位职责及企业内外环境,清楚老板期望与工作重点,判断哪些能被老板认可、哪些可以快速出成果、哪些是员工愿意看到的,按轻重缓急进行分类推进工作。

每个企业的文化特色不同,如有的企业习惯结果导向,有的企业重视过程沟通与反馈。


空降兵要主动丢弃前公司的文化烙印,懂得尊重新平台的文化特色,不能拿过往的经验和习惯强硬融合。

2、清晰认知定位,保持谦虚态度

空降兵作为企业的“后来者”而非“拯救者”,对自己的角色要有清晰的认知,保持“新人”谦虚的态度开展工作。

互联网传奇人物陆奇,他为人和气、技术过硬,是码农们崇拜的“大神”。受百度CEO李彦宏邀请,陆奇2017年加入百度任总裁兼首席运营官。

他对定位和空降使命有着清晰的认知,在得到充分授权后,通过16个月的努力,确立了百度未来的主航道:Feed流(信息资讯)和人工智能。让处于掉队边缘的百度,目标清晰地朝AI转型的战略方向前进。

陆奇说:“人生不是线性的,不要以为一班车就能把你从现在的位置带到你自己所期望的位置。人最重要的是永远保持学习力和战斗力。”

空降兵切忌一上任就分化原有团队。


面对不熟悉的组织,需通过部门架构、职责分工及人员档案了解信息,懂得评估各成员的工作水平、思维方式和性格特征,逐步消除陌生感,拉近心理距离,营造向心力。

3、注重团队磨合,理性识人用人

Tina作为某集团空降的销售总监,上任的第一天,没人跟她说话。


她冷静观察三天后才开始行动,分别找销售团队的中层谈话,初测谁是支持者。

结果发现:

资历长的经理抵制力最强,各种沟通都不为所动;

中生代经理既不想得罪资历长的,也不表示向她靠拢,保持旁观立场;

只有一位新晋经理表示希望跟她学习。

根据摸底情况,她对资历长和中生代经理们以礼相待,需要资源给足支持;


但同时,她把更多的精力放在培养新晋经理上,例如亲自带队拜访客户、进行产品推介、促使订单成交。

短短3个月的时间,新晋经理的团队业绩从原来的前8名升到前3名,当了解过程后,其他团队也纷纷表示,愿意跟着Tina一起学习成长。

所以,空降兵与原有团队的磨合需要一定的时间,千万不能操之过急。


要学会识别关键成员,或资历最久的老员工、或能力最强的员工、又或人缘最好的员工,用过硬的专业技能征服他们为己所用。

通过磨合稳住阵脚,从相对容易解决的问题出发,摘取一些“小果实”,积累小胜。


一来能获取团队成员的信任,二来间接向老板展示工作成果。

这样可以巧妙地打开工作局面,得心应手地推动工作进展,顺利安全着陆。

结语


《大学之道》中:“大学之道,在明德,在亲民,在止于至善。知止而后有定;定而后能静;静而后能安;安而后能虑;虑而后能得。”


以此形容空降兵的着陆过程,也颇有相符的韵味。

空降兵是企业的稀缺财富,管理者也要帮助他们走出困境,积极创造发展环境,有效实现新老结合、优势互补,为企业人力资源开发战略助力。

-END-

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